疲憊期という言葉は、ハンス・セリエのストレス理論に出てくる一般適応症候群の最終段階です。 読み方は「ひはいき」。 強いストレスや長く続く負荷に対して、心身の回復が追いつきにくくなる状態を考えるときに使われます。

ただ、職場で本当に問題になるのは、疲憊期という言葉を知っているかどうかではありません。 社員が限界に近づいていても、しばらくは働けてしまうことです。

「出勤できている」 「成果も出している」 「本人から相談がない」 「責任感があるから任せられる」

人事総務や管理職の視点では、問題が表面化していないように見えることがあります。 一方で、社員本人の中では、睡眠の乱れ、疲労感、集中力の低下、感情の余裕のなさが進んでいることがあります。

専門職も、この境界で迷うことがあります。 個別面談では気になる反応がある。 けれど、職場ではその社員がまだ働けている。 管理職からは「大きな問題は起きていない」と見えている。 その間で、どのタイミングで組織支援につなげるかが難しくなります。

疲憊期を職場ストレスの文脈で考えるときは、社員が倒れてからの話では遅くなります。 まだ働けている段階で、回復が追いついているか。 そこに目を向けるだけで、健康経営の支援は変わります。

職場で疲憊期が見えにくくなる理由

疲憊期は、突然始まるものではありません。 セリエの一般適応症候群では、ストレス反応を警告反応期、抵抗期、疲憊期の3段階で考えます。

段階	体の反応	職場で見えやすい状態
警告反応期	強い負荷に反応する段階	緊張、焦り、動悸、急な不安が出やすい
抵抗期	負荷に何とか適応しようとする段階	忙しくても働き続けているように見える
疲憊期	回復が追いつきにくくなる段階	疲労、不調、集中力低下、欠勤が表れやすい

職場で見えにくいのは、抵抗期です。 この段階では、社員がまだ働けています。 むしろ、責任感が強い社員ほど、周囲には「頼れる人」と映ることがあります。

研修現場でも、人事総務の方からこういう相談を受けることがあります。 「いつも頑張ってくれる社員ほど、急に休職になることがあります」 「本人から相談がないので、気づくのが遅れました」 「管理職は、仕事ができているから大丈夫だと思っていました」

ここに、疲憊期の難しさがあります。 限界に近づく前に、必ず大きなサインが出るとは限りません。 小さな変化が、職場の忙しさに紛れてしまいます。

「まだ働けている社員」ほど支援が遅れることがある

疲憊期に近づく前、社員はしばらく頑張れているように見えることがあります。 繁忙期を乗り切る。 残業が続いても対応する。 責任ある仕事を抱えながら、周囲に迷惑をかけないように働く。

その姿は、職場では評価されやすいものです。 「頼りになる」 「任せられる」 「メンタルが強い」 そう見えることがあります。

ただ、本人の内側では違う反応が起きている場合があります。 朝起きるのがつらい。 休日も仕事のことが頭から離れない。 小さな確認ミスが増える。 人の言葉に過敏になる。 休んでも疲れが抜けない。

本人も、自分の状態をうまく説明できないことがあります。 「忙しいだけ」 「今だけ我慢すればいい」 「自分が抜けると周囲に迷惑がかかる」 そう思いながら、抵抗期を長く続けてしまう。

人事総務や管理職が見ているのは、職場での働きぶりです。 専門職が面談で見ているのは、本人の疲労感や生活の崩れです。 この二つの情報がつながらないと、支援のタイミングが遅れます。

疲憊期に近づく社員の変化は、評価ではなく支援のサインとして見る

疲憊期に近づくと、心身の変化はさまざまな形で表れます。 ただし、これらは病気を診断するものではありません。 職場での評価材料でもありません。

人事総務・管理職・専門職が共有したいのは、早期支援につなげるための変化です。

見えやすい変化	背景にあるかもしれない状態	職場で考えたい関わり
疲労感が抜けない	回復時間が足りていない可能性	勤務時間、休憩、業務量を一緒に見直す
睡眠の質が落ちる	緊張状態が続いている可能性	夜間連絡、持ち帰り仕事、心理的負荷も見直す
集中力が続かない	心身の余力が下がっている可能性	叱責よりも、負荷と手順の確認を優先する
ミスや確認漏れが増える	注意力が落ちている可能性	個人責任だけにせず、業務量と支援体制も見る
会話や表情が変わる	心理的な余裕が少なくなっている可能性	早めの声かけと相談導線を用意する

一つのサインだけで判断するのは危険です。 疲労、睡眠、勤務時間、表情、会話量、ミスの変化。 複数の変化を合わせて見ると、支援の必要性が見えやすくなります。

研修では、この表を見た管理職から「ミスを責める前に、疲労の蓄積を見ていなかった」と言葉が出ることがあります。 この気づきは小さく見えて、職場支援では大きな転換点になります。

疲憊期を本人の弱さとして見てしまう職場の危うさ

疲憊期に近づいた社員を、本人の弱さや意欲不足として見てしまうと、支援が遠のきます。 慢性的なストレス負荷は、本人の性格だけで起こるものではありません。

業務量。 責任の重さ。 役割のあいまいさ。 人間関係。 長時間労働。 相談しづらい雰囲気。 休みにくい職場風土。

こうした要因が重なると、責任感の強い社員ほど「まだ大丈夫」と言い続けることがあります。 本人が弱いのではなく、回復できる条件が足りない。 その可能性を職場側が持てるかどうかで、対応は変わります。

専門職にとっても、ここは自分事になりやすい場面です。 個別面談では「もう限界に近い」と感じる。 けれど、管理職は「仕事はできています」と話す。 人事総務は「制度はあります」と考える。 それぞれの見えている景色が違います。

このずれを埋めるには、疲憊期を個人の問題としてではなく、職場の負荷と回復の問題として言語化する必要があります。 専門職だけが抱える話にしない。 管理職だけの責任にもしない。 人事総務の制度だけで終わらせない。 ここに研修設計の意味があります。

疲憊期の前に人事総務と専門職が一緒に見直したい職場要因

社員が疲憊期に近づく前に、職場側で見直せることがあります。 本人のセルフケアだけに任せると、責任感の強い社員ほど声を上げるのが遅れます。

• 残業や休日対応が特定の社員に集中していないか
• 繁忙期後にも回復する時間があるか
• 管理職が部下の疲労サインを拾えているか
• 仕事の優先順位や担当範囲があいまいになっていないか
• 相談すると評価が下がるように感じる雰囲気がないか
• 休憩や有給休暇を取りにくい職場風土になっていないか
• ストレスチェック後の職場改善につながっているか

この項目は、チェックリストとして使うだけでは十分ではありません。 現場で本当に使えるかどうかが問題になります。

たとえば、有給休暇制度があっても、上司が忙しそうにしていれば社員は言い出しにくいものです。 相談窓口があっても、「相談したことが部署に知られるのでは」と不安があれば使われません。 ストレスチェックを実施しても、結果が職場改善につながらなければ、社員の信頼は下がります。

人事総務と専門職が一緒に見直す価値はここにあります。 制度の有無だけではなく、社員が実際に使える状態になっているか。 その現実を見直すと、疲憊期の予防は具体的になります。

疲憊期に近い社員へ、さらに頑張らせる声かけは届きにくい

疲憊期に近づいている社員には、励ましの言葉が負荷になることがあります。 「もう少し頑張ろう」 「期待している」 「ここを乗り切れば楽になる」

管理職に悪気はありません。 むしろ、励ましたい気持ちから出る言葉です。 ただ、社員がすでに消耗している場合、その言葉は逃げ場を狭くすることがあります。

職場で起きやすい対応	社員側で起きるかもしれない反応	支援につながりやすい関わり
もっと頑張るよう励ます	弱音を言いにくくなる	まず疲労と業務量を一緒に見る
本人の性格の問題にする	自分を責めやすくなる	業務、役割、相談体制も確認する
ミスだけを叱責する	不安や緊張が強くなる	負荷や手順の問題を見直す
相談を本人任せにする	声を上げられないまま抱え込む	相談先と手順を具体化する
制度だけ用意して終わる	利用してよいのか迷う	管理職の声かけとセットで運用する

研修現場では、管理職がこの部分で黙り込むことがあります。 「励ましが逆に追い込むこともあるんですね」 「本人が何も言わないので、問題ないと思っていました」 「成果が出ている社員ほど、注意して見ていませんでした」

この反応は、責めるためのものではありません。 管理職自身も、どう声をかけたらよいか迷っているからです。 ストレス管理研修では、そこで使える言葉を一緒に見直していきます。

セリエ理論を健康経営に活かすなら、抵抗期の見方が変わる

セリエの一般適応症候群は、職場のストレス管理を考えるうえで、負荷と回復の流れを見直す手がかりになります。 なかでも健康経営で重要なのは、疲憊期そのものよりも、疲憊期に近づく前の抵抗期です。

抵抗期の社員は、まだ働けています。 成果も出しているかもしれません。 周囲に迷惑をかけないように、自分で何とかしようとしていることもあります。

だからこそ、職場では見えにくい。 忙しい社員、責任感が強い社員、疲れを隠して働いている社員に、早めに気づけるかどうか。 ここが、健康経営の早期支援では大きな分岐点になります。

ストレス管理は、ストレスをゼロにする話ではありません。 負荷と回復のバランスが崩れたときに、誰が気づき、誰が声をかけ、どこにつなぐか。 その流れを職場の中に作ることです。

タニカワ久美子の研修では、疲憊期を早期支援の言葉に変える

タニカワ久美子のストレス管理研修では、疲憊期を専門用語として暗記する内容にはしません。 「限界まで働けてしまう社員を、職場がどう支えるか」という実務の言葉に変えていきます。

社員には、自分の疲労サインを早めに言葉にする時間を入れます。 管理職には、成果が出ている社員ほど疲労が見えにくいこと、ミスや表情の変化を責めずに確認することを共有します。 人事総務には、ストレスチェック後の職場改善、相談導線、休息の取りやすさを研修後の施策につなげる視点を持ってもらいます。

専門職にとっては、個別面談で感じている違和感を、組織支援の言葉に変える場になります。 「この社員は心配です」だけでは、管理職や人事総務が動きにくいことがあります。 「業務負荷、睡眠、ミスの増加、相談しにくさが重なっている」と言語化できると、職場改善につながりやすくなります。

研修後、人事総務の担当者からは「理論が現場の声かけにつながった」「管理職に伝えやすくなった」という反応をいただくことがあります。 用語を覚える研修ではなく、職場で使える判断に変える。 ここに、ストレス科学を研修に入れる意味があります。

人事総務が押さえたい疲憊期の実務ポイント

疲憊期を職場のストレス管理に活かすとき、人事総務・健康経営担当者が持っておきたい視点があります。

• 疲憊期は、慢性的な負荷により回復が追いつきにくくなる段階である
• 疲憊期に近づく前に、抵抗期のサインが出ていることがある
• 成果が出ている社員でも、心身に負荷が蓄積している場合がある
• 本人の努力だけではなく、業務量、休息、相談体制を合わせて見る必要がある
• 不調が続く場合は、専門職や医療機関につながる導線が必要になる
• 管理職の声かけが、早期支援にも負荷の上乗せにもなり得る

この視点があると、職場のストレス管理は、個人の我慢に頼るものから、健康経営としての早期支援へ近づきます。

社員本人のセルフケアだけでは届かない領域があります。 管理職の声かけだけでも足りません。 人事総務の制度だけでも、現場では動かないことがあります。 だからこそ、研修では三者の言葉をつなぐ設計が必要になります。

疲憊期を理解すると、職場の早期支援が見えやすくなる

ハンス・セリエの一般適応症候群では、ストレス反応を警告反応期、抵抗期、疲憊期の3段階で考えます。 疲憊期は、慢性的なストレス負荷が続き、心身の回復が追いつきにくくなる段階です。

職場では、疲憊期に入ってから初めて気づくのでは遅くなることがあります。 その前に、社員の疲労、睡眠、業務量、相談しづらさ、休息不足が表れています。 ただし、その変化は小さく、忙しい職場ほど見えにくいものです。

人事総務・専門職・管理職が同じ視点を持てると、支援は早くなります。 「本人が何も言わないから大丈夫」ではなく、「回復が追いついているか」を一緒に見直す。 その発想が、職場のストレス管理を変えていきます。

ストレス理論を、社員の早期支援と管理職の声かけに活かしたいご担当者様には、ストレスマネジメント研修が具体的な相談の入口になります。

参考文献

• Selye, H. The Stress of Life. McGraw-Hill, 1956.
• Selye, H. The general adaptation syndrome and the diseases of adaptation. Journal of Clinical Endocrinology. 1946.

文責：タニカワ久美子