社員が「仕事がつらい」と感じているとき、励ましや気分転換だけでは変わらない場面があります。

業務量が多すぎる。期限が重なっている。役割があいまい。相談先が見えない。上司の指示はあるけれど、何を優先すればよいのかわからない。

こうした状態を、本人の気持ちの問題として扱うと、職場の負担は残ったままになります。

問題焦点型対処は、ストレスの原因そのものに働きかけ、状況を変えようとする考え方です。

ただし、社員に「問題を整理しましょう」と伝えるだけでは、職場は動きません。

本人だけで変えられること。管理職の確認が必要なこと。部署として調整すべきこと。人事総務が関わるべきこと。

ここを分けて見なければ、問題焦点型対処は、社員にさらに頑張らせる言葉になってしまいます。

気持ちの問題で終わらせない職場ストレスの見方

職場のストレスには、気持ちの整理だけでは解決しにくいものがあります。

たとえば、次のような場面です。

• 業務量が明らかに多い
• 締め切りが重なっている
• 役割分担があいまいになっている
• 指示の優先順位が変わり続ける
• 相談先が決まっていない
• 同じトラブルが繰り返されている
• 本人が抱え込むしかない状態になっている

この状態で「前向きに考えましょう」「落ち着いて対処しましょう」と伝えても、本人の負担は軽くなりません。

必要なのは、気持ちを支えることと同時に、負担の原因へ近づくことです。

問題焦点型対処は、このときに役立つ視点です。

ただし、職場で扱う場合は注意が必要です。問題を見つけるだけではなく、誰が、どこまで、どのように動くのかまで考えなければ、社員任せになってしまいます。

ラザルス理論では対処行動を状況に合わせて見る

ラザルスとフォルクマンのストレス理論では、人は出来事そのものだけでストレスを感じるのではなく、その出来事をどう受け止め、どう対処できると考えるかによって反応が変わるとされています。

この対処行動が、コーピングです。

コーピングには、いくつかの考え方があります。

対処の方向	職場での意味	この投稿での扱い
問題焦点型対処	ストレスの原因や状況に働きかける	業務量、役割、期限、相談先を見直す視点として扱う
情動焦点型対処	不安や怒りなどの感情を落ち着かせる	詳細は扱わず、強い感情がある場面では必要になると示す
回避・距離を置く対処	一時的に問題から離れ、反応を落ち着かせる	逃げではなく、必要な休息になる場合があると示す

大切なのは、どれか一つを正解にしないことです。

原因を変えられる場面では、問題焦点型対処が役立ちます。

けれども、強い不安や怒りで冷静に考えられないときは、先に感情を落ち着かせる必要があります。

職場研修では、この使い分けを言葉だけで伝えても定着しにくいものです。実際の職場場面に置き換えなければ、社員も管理職も判断に迷います。

問題焦点型対処が必要になる職場場面

問題焦点型対処が必要になるのは、ストレスの原因に手を入れられる余地がある場面です。

本人の受け止め方だけではなく、業務の進め方や職場の仕組みに負担の原因がある場合です。

職場場面	表面上の見え方	見直したい原因
仕事量が多すぎる	本人が焦っている、残業が増えている	業務量、担当範囲、優先順位、応援体制
締め切りが重なる	常に急いでいる、確認漏れが出る	納期設定、作業順、関係者との調整
役割があいまい	誰が決めるのか不明確で止まる	責任範囲、判断権限、報告先
指示が変わりやすい	やり直しが増え、疲弊する	目的共有、変更時の説明、優先順位
相談しにくい	本人が抱え込み、報告が遅れる	相談の入口、声かけ、定例確認、心理的安全性

このように見ると、ストレス対策は本人の気持ちだけでは終わりません。

業務の設計、管理職の関わり方、相談導線、人員配置、休憩の取りやすさとつながります。

問題を整理しても、本人だけでは動かせないことがある

問題焦点型対処を職場で扱うときに、もっとも注意したいのはここです。

原因が見えたとしても、本人だけで変えられるとは限りません。

業務量を減らす。期限を調整する。担当範囲を変える。上司との認識をそろえる。相談の場を作る。

これらは、本人の努力だけでは難しいことがあります。

それなのに、研修で「問題を明確にして行動しましょう」とだけ伝えると、社員はこう感じます。

• 原因はわかっているが、自分から言い出せない
• 相談したら能力不足と思われそう
• 業務量を変えてほしいと言うと、わがままに聞こえそう
• 上司が忙しそうで話しかけにくい
• 結局、自分が頑張るしかないと思ってしまう

ここで止まる職場は少なくありません。

問題焦点型対処を機能させるには、社員本人の整理だけでなく、管理職が受け止める準備と、人事総務が支援につなげる流れが必要です。

管理職の声かけが、問題解決にも負担にもなる

問題焦点型対処では、相談や調整が重要になります。

しかし、相談の場面では、管理職の声かけによって社員の受け止め方が変わります。

たとえば、「何が問題なの？」という言葉は、確認のつもりでも、本人には責められているように聞こえることがあります。

「どうしたいの？」という問いも、余裕がない社員には突き放されたように感じられるかもしれません。

一方で、次のような確認なら、業務調整につながりやすくなります。

• 今いちばん詰まっている業務はどれですか
• 期限が重なっているものを一緒に確認しましょう
• 一人で判断しにくいところはありますか
• 優先順位をこちらで整理します
• 応援が必要な作業を分けて見ましょう

ただし、声かけの文例を配るだけでは定着しません。

どの場面で言うのか。会議中なのか、個別に聞くのか。本人の表情が硬いときに、どこまで踏み込むのか。

ここは、職場場面に置き換えた研修が必要になる部分です。

情動焦点型対処との使い分けを誤らない

問題焦点型対処は、原因に働きかける考え方です。

けれども、すべての場面で最初に問題解決へ進めばよいわけではありません。

強い不安、怒り、落ち込み、疲労があるときは、すぐに問題整理へ入れないことがあります。

本人の中では、すでに余裕がなくなっている。

その段階で「では、解決策を考えましょう」と進めると、さらに追い込まれる場合があります。

状態	先に必要になりやすい対応	理由
原因が明確で、調整可能	問題焦点型対処	業務量、期限、手順、相談先を変えられるため
感情が強く揺れている	情動面の安定	落ち着く前に問題整理を求めると負担になるため
本人だけでは変えられない	職場支援との接続	業務調整や管理職判断が必要になるため
同じ問題が繰り返される	仕組みの見直し	個人の努力だけでは再発しやすいため

問題焦点型対処と情動焦点型対処は、競合するものではありません。

社員の状態によって、順番を変える必要があります。

この順番の判断こそ、社内資料だけでは難しい部分です。

人事総務が見たいのは「相談後に動く仕組み」

社員が相談できたとしても、その後に何も変わらなければ、次から相談しにくくなります。

問題焦点型対処を職場で活かすには、相談後に状況が動く仕組みが必要です。

• 相談内容を誰が受け止めるのか
• 業務量の確認を誰が行うのか
• 優先順位の変更を誰が決めるのか
• 管理職だけで抱え込ませない流れがあるか
• 必要な場合に人事総務へつながる導線があるか

ここが曖昧なままだと、社員は「相談しても変わらない」と感じます。

管理職も「どこまで調整してよいのかわからない」と迷います。

人事総務としては、個別対応と職場改善の境界が見えにくくなります。

問題焦点型対処を研修に入れる意味は、社員に問題解決を背負わせることではありません。

職場として、どの負担を見直せるのかを明確にすることです。

タニカワ久美子の研修では問題焦点型対処を職場行動に変える

タニカワ久美子のストレス管理研修では、問題焦点型対処を専門用語の説明だけで終わらせません。

「何が負担になっているのか」「どこは本人が調整できるのか」「どこから職場の支援が必要なのか」を、職場の場面に置き換えて扱います。

社員本人には、抱え込む前に状況を言葉にする視点を伝えます。

管理職には、部下の困りごとを能力不足と見ず、業務量・期限・役割・相談先を一緒に確認する視点を伝えます。

人事総務には、個人のセルフケアで終わらせず、相談後に職場支援へつなげる視点を共有します。

研修現場では、「相談してと言っているのに、社員が相談してこない」という声が出ます。

その背景には、相談する言葉が見つからない、迷惑をかけたくない、評価に響くのではないかという不安が隠れていることがあります。

ここをほどかないまま問題焦点型対処を伝えても、行動には移りません。

理論を、社員の言葉、管理職の声かけ、人事総務の判断へつなげる。ここに研修設計の価値があります。

まとめ｜問題焦点型対処は業務調整につなげて意味を持つ

問題焦点型対処は、ストレスの原因そのものに働きかけ、状況を変えようとする対処です。

職場では、業務量、役割、期限、手順、相談先など、見直すことで負担が軽くなる要因があります。

ただし、問題焦点型対処を社員本人の努力だけに任せると、かえって抱え込みを強めることがあります。

原因が見えても、本人だけでは動かせないことがあるからです。

管理職の声かけ、人事総務への接続、相談後に業務調整へつなげる流れがあって、初めて機能します。

ストレス管理研修で大切なのは、用語を覚えることではありません。

社員の困りごとを、気持ちの問題で終わらせず、職場で変えられる条件へつなげることです。

職場のストレス管理研修への活用

けんこう総研では、企業・介護施設・教育機関向けに、問題焦点型対処、情動焦点型対処、認知的評価、コーピングの考え方を、職場で使える言葉に置き換えたストレスマネジメント研修を行っています。

社員に「自分で問題を整理しましょう」と伝えるだけでは、職場は動きにくいものです。

業務量、役割、期限、相談先、管理職の声かけ、人事総務への接続まで含めて設計することで、ストレス対策は実務につながります。

問題焦点型対処を、自社の職場場面に合わせて研修に取り入れたい場合は、以下のページをご覧ください。

ストレスマネジメント研修を見る

参考文献

• Lazarus, R. S., & Folkman, S. Stress, Appraisal, and Coping. Springer, 1984.

文責：タニカワ久美子