過労死は英語でKaroshi｜長時間労働と企業の健康経営対策

「過労死」は、日本語の言葉でありながら、英語圏でも Karoshi として使われることがあります。

英語で説明する場合は、death from overwork、death caused by overwork、work-related death due to overwork と補足すると、意味が伝わりやすくなります。

ただし、過労死を英語でどう表現するかを知るだけでは、企業の実務にはつながりません。人事総務・健康経営担当者にとって重要なのは、長時間労働が社員の睡眠、疲労、メンタルヘルス、脳・心臓疾患リスク、離職、生産性にどう影響するかを見て、予防策につなげることです。

この記事では、「過労死」は英語で通じるのか、Karoshi という言葉の意味、日本の長時間労働とメンタルヘルスの関係、企業が健康経営で確認したい実務ポイントを紹介します。

過労死は英語でどう表現するのか

過労死は、英語では次のように表現されます。

• Karoshi
• death from overwork
• death caused by overwork
• work-related death due to overwork

日本語	英語表現	説明の仕方
過労死	Karoshi / death from overwork	日本で使われる、過重労働による死亡を指す言葉
過労自殺	work-related suicide due to overwork	過重労働や職場ストレスに関連する自殺
長時間労働	long working hours	健康リスクにつながる長い労働時間
過重労働	excessive workload / overwork	業務量や責任が過度に大きい状態
働き方改革	work style reform	長時間労働是正や柔軟な働き方を含む政策・取り組み

過労死・過重労働を海外へ説明するときの英語表現

海外向けに日本の過労死問題を説明する場合は、Karoshi だけでなく、補足説明を加えると伝わりやすくなります。

国際的な説明では、「日本特有の言葉」として紹介するだけでなく、長時間労働が健康リスクにつながる労働衛生上の問題として伝えることが重要です。

このうち Karoshi は、日本語の「過労死」がそのまま英語表記された言葉です。

国際的な文脈では、Karoshi は単なる直訳語ではなく、日本の長時間労働、過重労働、職場ストレス、健康障害を象徴する言葉として使われることがあります。

英語で説明するときは、Karoshi だけで終わらせず、death from overwork と補足すると分かりやすくなります。

Karoshi が国際的に知られている理由

Karoshi が国際的に知られるようになった背景には、日本の長時間労働問題があります。

長時間労働が続くと、睡眠不足、疲労蓄積、強い心理的負荷が起こりやすくなります。その結果、脳・心臓疾患、メンタルヘルス不調、過労自殺などの深刻な問題につながることがあります。

人事総務・健康経営担当者がここで見ておきたいのは、「Karoshi という言葉が海外で知られている」という知識だけではありません。

長時間労働が、企業の安全配慮、メンタルヘルス支援、管理職のラインケア、健康経営施策に直結する問題であるという点です。

過労死予防で確認したい長時間労働とメンタルヘルスの関係

長時間労働が問題になるのは、単に勤務時間が長いからではありません。仕事から離れて心身を回復させる時間が不足し、負荷が蓄積することが問題です。

長時間労働が続くと、次のような変化が起こりやすくなります。

• 睡眠時間が短くなる
• 疲労が回復しにくくなる
• 集中力や判断力が低下する
• イライラや不安が強くなる
• 仕事への意欲が下がる
• ミスやヒヤリハットが増える
• メンタルヘルス不調やバーンアウトに近づきやすくなる

特にメンタルヘルスの面では、「忙しい時期だから仕方ない」と本人も周囲も見過ごしてしまうことがあります。

疲労が慢性化すると、本人自身が不調を自覚しにくくなることもあります。職場では、労働時間の数字だけでなく、睡眠、疲労感、表情、勤務行動などの変化を合わせて見る必要があります。

いわゆる「過労死ライン」は、安全を保証する基準ではありません

「過労死ライン」は、法律上の安全基準を表す言葉ではありません。脳・心臓疾患の労災認定では、長時間労働と発症との関連性を評価する際の重要な目安として、時間外労働の状況が確認されます。

厚生労働省の脳・心臓疾患の労災認定基準では、発症前1か月におおむね100時間を超える時間外労働、または発症前2〜6か月間に1か月あたりおおむね80時間を超える時間外労働が認められる場合、業務と発症との関連性が強いと評価されます。

労働時間の目安	認定基準上の考え方	人事総務が確認したいこと
発症前1か月におおむね100時間超	業務と発症との関連性が強いと評価される目安	短期間に著しい過重労働が発生していなかったか
発症前2〜6か月間に月平均おおむね80時間超	業務と発症との関連性が強いと評価される目安	複数月にわたり慢性的な過重労働が続いていなかったか

さらに現在の認定基準では、この時間数に至らない場合でも、それに近い時間外労働があり、労働時間以外の負荷要因が認められる場合には、それらを含めて総合的に評価します。

勤務間インターバルが短い勤務、不規則な勤務、拘束時間の長い勤務、休日のない連続勤務、深夜勤務、心理的負荷を伴う業務など、労働時間の数字だけでは捉えにくい要因もあります。

したがって、人事総務が「80時間を超えていないから問題ない」と判断するものではありません。

過労死予防で人事総務が押さえる労働時間管理の基本

日本の労働基準法では、法定労働時間は原則として1日8時間、1週40時間です。

法定労働時間を超えて働かせる場合には、原則として36協定の締結・届出が必要です。時間外労働の上限は、原則として月45時間、年360時間とされています。

ここで注意したいのは、月45時間という数字と、脳・心臓疾患の労災認定で使われる長時間労働の評価を同じ意味として扱わないことです。

人事総務では、法令上の労働時間管理と、社員の疲労や健康リスクを把握する健康管理を分けたうえで、両方を確認する必要があります。

健康経営の実務で見るべきなのは、労働時間の数字だけではありません。部署ごとの繁忙期、管理職の負荷、夜勤・交替勤務、休日対応、休憩取得状況、特定社員への業務集中も合わせて確認します。

長時間労働が職場に与える影響

長時間労働は、社員個人の健康だけでなく、職場全体にも影響します。

影響	起こりやすい状態	企業側のリスク
集中力低下	判断が遅れる、確認漏れが増える	ミス、事故、品質低下につながる
メンタルヘルス不調	不安、抑うつ、バーンアウトに近づく	休職、離職、生産性低下につながる
睡眠不足	回復不足、日中の眠気が出やすい	ヒヤリハット、労災リスクが高まる
対人関係の悪化	イライラ、口調の強さ、相談減少が見られる	職場風土の悪化、ハラスメントリスクにつながる
管理職負荷の増大	部下対応、欠員対応、業務調整が集中する	管理職自身の不調、ラインケア機能の低下につながる

長時間労働対策は、労務管理だけの問題ではありません。健康経営、メンタルヘルス、管理職支援、生産性、業務設計をつなぐテーマです。

長時間労働対策で人事総務が確認する項目

長時間労働を防ぐには、残業時間を集計するだけでは不十分です。

人事総務・健康経営担当者は、次のような観点で職場を確認する必要があります。

• 特定の部署や担当者に残業が集中していないか
• 管理職の労働時間が見えにくくなっていないか
• 繁忙期が毎年同じ形で繰り返されていないか
• 休憩や有給休暇を取りにくい雰囲気がないか
• 夜勤、交替勤務、休日対応の負荷が偏っていないか
• ストレスチェック結果と労働時間の傾向を合わせて見ているか
• 長時間労働者への面談や産業保健スタッフとの連携が機能しているか

長時間労働は、個人の働き方だけでなく、業務設計、人員配置、職場風土、管理職のマネジメントに関係します。

長時間労働が続く職場で管理職が確認したい変化

長時間労働が続く職場では、管理職が部下の変化に早く気づくことが重要です。

次のような変化がある場合、疲労やストレスが蓄積している可能性があります。

職場で見えるサイン	管理職が確認したいこと
以前より表情が硬くなった	疲労や緊張をため込んでいないか
ミスや確認漏れが増えた	睡眠不足や集中力低下が起きていないか
メール返信や報告が遅くなった	業務量が過剰になっていないか
口調が強くなった、または反応が薄くなった	心理的な余裕が失われていないか
休憩を取らずに働き続けている	休みにくい雰囲気や業務集中がないか
「大丈夫です」と言うが、明らかに疲れて見える	本人が無理を隠していないか

ここで必要なのは、本人を責めることではありません。

管理職は、業務量、期限、優先順位、相談状況、休息の状態を確認し、必要に応じて人事総務や産業保健スタッフにつなぐことが大切です。

研修現場では、長時間労働対策が止まる理由が社員の反応に表れます

タニカワ久美子の研修現場では、「忙しいときほど休憩を取ることに罪悪感がある」「上司も忙しそうで相談しにくい」と話す社員がいます。

こうした反応は、社員個人のセルフケア不足だけを示しているのではありません。休憩を取りにくい業務設計、相談しにくい管理職行動、特定の部署や担当者への業務集中など、健康経営で次に確認すべき職場側の課題が表れています。

研修中に呼吸や軽いストレッチを行うと、自分の肩や首の緊張、疲労、呼吸の浅さなどに気づく参加者がいます。

重要なのは、その気づきを研修会場だけで終わらせないことです。

どの部署で疲労が繰り返されているのか、管理職はその後どのような声かけをしたのか、人事総務にはどの情報が戻ったのか。研修で見えた社員の反応を次の職場改善へつなげて初めて、長時間労働対策が健康経営の運用になります。

長時間労働のデータを、健康経営の改善判断までつなげます

健康経営で長時間労働対策を行う場合、単に残業削減を呼びかけるだけでは効果が限定されます。

必要なのは、労働時間、疲労、ストレスチェック、管理職支援、業務改善を別々に管理するのではなく、同じ職場の状態を判断する情報としてつなげることです。

さらに重要なのは、KPIを集計して終わらせず、その数字から「次にどこへ何をするのか」を決めることです。

対策	目的	確認したい指標	次に何を判断するか
労働時間の見える化	過重労働の早期把握	残業時間、休日労働、深夜勤務、部署別の偏り	どの部署・業務・担当者の負荷を優先して見直すか
ストレスチェック後の職場改善	心理的負荷と職場要因の把握	高ストレス者割合、仕事量、仕事の裁量、上司支援	労働時間だけでは見えない負荷が、どの職場要因から生じているか
管理職ラインケア	疲労サインへの気づきと早期対応	面談実施、相談件数、管理職から人事への連携状況	管理職が気づいた後の声かけ・業務調整・人事連携のどこで対応が止まっているか
業務量・人員配置の見直し	過重負荷の構造的要因を減らす	繁忙期、欠員、業務集中、属人化、応援体制	個人の頑張りではなく、業務配分・要員配置・優先順位のどこを変えるべきか
休息・睡眠支援	回復時間の確保	休憩取得、有給取得、勤務間隔、睡眠課題、疲労感	社員が回復できない原因が本人の行動なのか、勤務設計や職場風土なのか

この「次に何を判断するか」がないと、健康経営のKPIは報告資料で終わります。

たとえば、ある部署で残業時間と高ストレス者割合がともに高く、管理職から人事への相談も少ないのであれば、「社員へセルフケア研修を追加する」という判断だけでは不十分かもしれません。

業務量、人員配置、管理職の対応、相談導線のどこに詰まりがあるのかを確認し、次の施策を決める必要があります。

長時間労働対策を健康経営に組み込むとは、データを増やすことではありません。すでに持っているデータを、次の改善判断に使える状態にすることです。

 

過労死は英語で通じるが、企業が見るべきなのは予防策です

過労死は、英語で Karoshi と表記され、death from overwork と説明されます。日本の長時間労働や過重労働を象徴する言葉として海外でも知られています。

企業の実務では、Karoshiの意味を知るだけでなく予防運用が必要です。

長時間労働が続くと、睡眠不足、疲労蓄積、集中力低下、メンタルヘルス不調などが重なり、社員の健康と職場運営の両方に影響します。

WHOとILOによる分析でも、週55時間以上働く人では、週35〜40時間働く人と比べ、脳卒中や虚血性心疾患に関連する健康リスクの上昇が報告されています。

人事総務・管理職は、労働時間の数字だけでなく、疲労、職場の負荷、相談しやすさ、ストレスチェック結果、休息の状態を合わせて見る必要があります。

過労死を防ぐ健康経営とは、残業時間の集計だけを行うことではなく、社員が回復できる働き方と、過重負荷を早期に発見して改善できる組織運用をつくることです。

この状態が続く企業では、健康経営施策の「実施後の運用」を立て直します

この状態の企業がタニカワ久美子に依頼するのは、健康経営フォローアップ支援です。

御社で、労働時間を把握し、ストレスチェックや研修、長時間労働者への面談まで実施しているにもかかわらず、同じ部署の過重労働が繰り返され、得られたデータが次の職場改善につながっていないのであれば、健康経営施策の「実施」ではなく「実施後の運用」が課題になっています。

健康経営フォローアップでは、労働時間、ストレスチェック、研修で見えた社員の反応、管理職の対応、相談状況を別々に見るのではなく、同じ職場の状態を判断する情報としてつなぎます。そのうえで、どの部署の業務量、人員配置、管理職対応、相談導線を優先して見直すのかを、人事総務が判断できる形へ整理します。

目指すのは、「長時間労働の数字を把握している会社」から、「数字と社員の反応を使って、次にどの職場へ何をするかを決められる会社」へ変えることです。

長時間労働対策で健康経営フォローアップが必要になるのは、「残業を減らしましょう」と社員へ伝えるためではありません。

次のような状態が続いている場合は、制度や研修を実施するだけではなく、人事総務が持っている情報を次の職場改善へつなげる運用が必要です。

• 残業時間を集計しているが、同じ部署で長時間労働が繰り返されている
• ストレスチェックを実施しているが、労働時間や部署別の負荷と合わせて改善判断していない
• 長時間労働者への面談を実施しているが、その結果が職場側の業務改善につながっていない
• 研修を実施しても、管理職の声かけや業務調整がその後どう変わったか確認していない
• 残業時間、高ストレス者割合、休職・離職、相談件数などのKPIが別々に管理されている
• 繁忙期になると同じ部署・同じ担当者へ業務負荷が集中する状態が繰り返されている
• 健康経営施策を実施しているが、「次にどの部署へ何をするか」を判断できていない

この状態に対してタニカワ久美子へ依頼するのは、長時間労働についてもう一度説明する研修だけではありません。

健康経営フォローアップ支援として、労働時間、ストレスチェック、研修で見えた社員の反応、管理職の対応、相談状況などをつなぎ、人事総務が次の改善対象を判断できる運用へ整理します。

どの部署で負荷が繰り返されているのか、管理職が部下の変化に気づいたあと何をしているのか、研修で得た気づきが職場で行動に変わっているのかを確認します。

そのうえで、業務量、人員配置、管理職支援、相談導線、研修後のフォローなど、次にどこへ介入するのかを人事総務が判断できる形へ整理します。

目指すのは、「残業時間を報告する健康経営」から「次の改善を判断できる健康経営」への転換です

フォローアップ後に目指すのは、残業時間などの数字を毎月集計すること自体ではありません。

人事総務が、労働時間、ストレスチェック、休憩・睡眠、社員からの相談、管理職の対応を合わせて見て、「どの部署に負荷が集中しているのか」「業務量、人員配置、管理職対応のどこを先に変えるのか」を判断できる状態をつくります。

管理職についても、「部下が疲れていたら声をかける」という個人任せの対応から、どの変化を確認し、どの情報を人事総務へ戻し、どの段階で職場側の業務調整につなげるのかを共有できる状態を目指します。

社員研修についても、「受講して理解した」で終わらせず、その後に休憩の取り方、相談行動、業務上の困りごとがどう変化しているのかを確認できるようにします。

「長時間労働の数字を把握している会社」から、「その数字と社員の反応を使って次の職場改善を決められる会社」へ変えることが、健康経営フォローアップ支援で扱う範囲です。

健康経営フォローアップ支援だけでは対応しない課題もあります

健康経営フォローアップ支援は、法令に適合しない労働時間管理を研修や健康施策で代替するものではありません。

労働時間管理や36協定などの法令対応に問題がある場合は、まず適切な労務管理と、必要に応じて労務分野の専門家への確認が優先されます。

また、強い体調不良や脳・心臓疾患、深刻なメンタルヘルス不調が疑われる社員については、健康経営施策だけで対応せず、産業保健スタッフや医療機関など適切な支援につなぐ必要があります。

「残業時間だけを削減したい」「法令上の適否だけを判断してほしい」「個別社員の医学的診断をしてほしい」という課題は、健康経営フォローアップ支援の中心対象ではありません。

この支援が対象とするのは、すでに労働時間管理、ストレスチェック、研修、面談などを行っているにもかかわらず、それぞれの情報が分断され、次の職場改善や管理職行動へ結びついていない企業です。

御社で、長時間労働の把握やストレスチェック、研修を実施していても、同じ部署の負荷が繰り返され、データが次の職場改善へつながっていない場合は、健康経営フォローアップ支援の対象として整理できます。

健康経営フォローアップ支援の内容を見る

参考資料

• International Labour Organization. Case Study: Karoshi: Death from overwork.
• World Health Organization / International Labour Organization. Long working hours increasing deaths from heart disease and stroke.
• 厚生労働省：脳・心臓疾患の労災認定基準
• 厚生労働省：時間外労働の上限規制について