健康経営で組織の一体感を測る方法｜5つの行動指標

健康経営の研修や職場改善を行ったあと、「以前より声をかけ合うようになった」「相談しやすくなった」と感じることがあります。

こうした職場の変化は重要です。しかし、人事総務・健康経営担当者が上司や経営層へ説明するとき、「職場の雰囲気が良くなりました」という報告だけでは、具体的な変化が伝わりにくくなります。

組織の一体感を確認するときに大切なのは、社員全員の仲が良いかどうかではありません。

必要なときに相談できるか。周囲へ助けを求められるか。仕事の問題を共有し、互いに支援できるか。

こうした職場での行動を確認することで、組織の一体感を健康経営の評価項目として扱いやすくなります。

この記事では、人事総務・健康経営担当者に向けて、組織の一体感を5つの行動指標に分ける方法、アンケートの設問例、測定時期、職場改善への活用方法を解説します。

一般的な研修満足度や企業業績の評価ではなく、職場のつながりと協働が、実際にどう変わったかを確認する方法に焦点を当てます。

健康経営でいう組織の一体感とは何か

組織の一体感というと、「社員同士の仲が良い」「全員が同じ目標に向かっている」といった状態を思い浮かべるかもしれません。

しかし、健康経営の職場改善では、仲の良さだけで一体感を判断することは適切ではありません。

ここでいう組織の一体感とは、異なる意見や事情を持つ社員同士でも、仕事を進めるために必要な相談、情報共有、相互支援、業務調整ができる状態を指します。

たとえば、忙しいときに助けを求められること、困りごとを早い段階で共有できること、管理職と社員が必要な業務調整を話し合えることなどです。

一体感を抽象的な感情として扱うのではなく、実際の職場行動に分けることで、どこを改善する必要があるかを検討できます。

組織の一体感と、周囲への同調は違う

組織の一体感を評価するときに注意したいのは、全員が同じ意見を持つことを良い状態と考えないことです。

一見まとまっている職場でも、反対意見を言えない、忙しくても助けを求められない、周囲に合わせて無理を続けている場合があります。

このような状態では、表面的な協調があっても、必要な相談や支援が機能しているとは限りません。

健康経営で確認したい状態	一体感と誤解しやすい状態
困ったときに相談できる	弱音を言わずに頑張る
必要なときに異なる意見を伝えられる	全員が同じ意見を求められる
助けを求められる	周囲に迷惑をかけないことを優先する
仕事の負担を調整できる	できる社員が黙って引き受ける
休憩や支援を選べる	チームのために無理を続ける

職場の一体感には、異なる立場や意見が尊重されることも重要です。

社員が安心して困りごとを伝え、必要な支援を求められる状態は、心理的安全性や職場の支援環境とも関係します。

ただし、一体感、心理的安全性、職場満足度は同じ概念ではありません。

本記事では、これらを混同せず、仕事に必要な相談と協働が機能しているかを評価の中心にします。

組織の一体感を確認する5つの行動指標

「職場に一体感がありますか」と質問するだけでは、回答者によって考える内容が異なります。

そこで、組織の一体感を次の5つの領域に分けて確認します。

行動指標	職場で確認すること	改善につなげる視点
1. 相談	困りごとや負担を必要なときに伝えられるか	相談先と相談しやすい条件
2. 声かけ	業務上の困りごとや負担に気づき、確認できるか	管理職・同僚との関わり方
3. 相互支援	仕事が集中したときに助けを求め、支援できるか	業務分担と支援体制
4. 情報共有	仕事の遅れや問題を早い段階で共有できるか	報告・連絡・相談の方法
5. 役割理解	誰が判断し、誰に相談するか分かっているか	役割分担と連携手順

この5つは、組織の一体感に関係する職場行動を整理するための実務的な分類です。

科学的に標準化された心理尺度の5因子を示すものではありません。

重要なのは、すべての項目を高得点にすることではなく、現在の職場で必要な協働がどこまで機能しているかを把握することです。

人事総務が使える組織一体感アンケートの5つの設問例

組織の一体感を確認する方法の一つに、職場アンケートがあります。

「一体感が高いと思いますか」という抽象的な質問だけでなく、仕事の場面を想定した質問を使います。

たとえば、次の5項目です。

確認領域	アンケート設問例
相談	仕事で困ったとき、必要に応じて相談できる相手がいる
声かけ	職場では、業務上の負担や困りごとについて声をかけ合える
相互支援	仕事が集中したとき、周囲へ支援を求めやすい
情報共有	仕事の遅れや問題を、早い段階で共有しやすい
役割理解	仕事上の問題が起きたとき、誰に相談し、誰が判断するか分かっている

回答方法は、たとえば「まったく当てはまらない」から「非常によく当てはまる」までの5段階とし、必要に応じて「判断できない」「回答しない」を選べるようにします。

ただし、これらは職場改善のために作成した独自の設問例です。心理測定上の信頼性・妥当性が検証された標準尺度ではありません。

したがって、5項目の平均点を算出しただけで、組織の一体感という心理的概念を科学的に測定できたと断定してはいけません。

目的は、職場の相談や協働に関して、改善すべき条件を検討することです。

組織の一体感は「感じ方」と「実際の行動」を分けて確認する

アンケートで「相談しやすい」と回答することと、実際に必要な相談が行われたことは同じではありません。

職場改善の評価では、社員が感じている相談のしやすさと、実際の職場で確認できた行動を区別します。

確認領域	感じ方の確認	行動・運用の確認
相談	相談しやすいと感じているか	必要な相談先が案内され、利用できる状態か
声かけ	周囲から支えられていると感じるか	業務上の困りごとを確認する機会があるか
相互支援	助けを求めやすいと感じるか	業務が集中した際の支援手順が機能しているか
情報共有	問題を伝えやすいと感じるか	仕事の遅れや課題が適切に共有されているか
役割理解	相談・報告先が明確だと感じるか	役割分担と連絡手順が整備されているか

たとえば、相談先を知っている社員が増えていても、実際には相談する時間や機会が確保されていない場合があります。

反対に、相談件数が増えていても、相談しやすい職場になったとは限りません。

職場の状態を判断するときは、感じ方と運用状況を合わせて確認します。

組織の一体感を評価する目的は、アンケートの点数を上げることではなく、社員が必要なときに協働できる条件を整えることです。

組織一体感の測定はいつ行う？3つの確認タイミング

健康経営研修や職場改善の前後で一体感を確認する場合、測定時期をあらかじめ決めておくことが重要です。

研修直後には、理解や気づきを確認できます。しかし、職場での行動が実際に変わったかどうかは、一定期間をおいて確認する必要があります。

確認時期	確認する内容	判断できること
施策実施前	相談、相互支援、情報共有などの現在の状況	改善前の状態を把握する
研修・施策の直後	理解、気づき、行動する意向	施策内容がどのように受け止められたか確認する
一定期間後	相談しやすさ、支援行動、職場運用の変化	職場で必要な行動が実行されているか確認する

一定期間後の確認は、たとえば1〜3か月後を検討できます。ただし、適切な期間は施策内容や職場の状況によって異なります。

比較する場合は、質問内容、回答方法、対象範囲、回答率などの条件をできるだけそろえます。

回答者の構成が大きく変わっている場合は、平均点の違いだけで改善したと判断しないことが重要です。

また、研修直後の好意的な感想を、職場文化が変わった証拠として扱わないようにします。

アンケート結果から職場改善を決める3つの見方

組織の一体感に関するアンケートを実施したら、点数の高低だけで評価を終わらせないことが大切です。

確認したいのは、次の3つです。

1. どの職場行動に課題があるか

相談はしやすいものの、実際の業務調整が進んでいない場合は、管理職の判断範囲や人員配置に課題があるかもしれません。

情報共有は行われていても、助けを求めにくい場合は、業務の支援体制を見直す余地があります。

低い数値だけを見るのではなく、何が実行しにくいのかを確認します。

2. 職場として変更できる条件は何か

社員に「もっと声をかけ合いましょう」と呼びかけても、忙しくて会話する時間がない職場では、行動が変わりにくい場合があります。

そこで、短い情報共有の機会、相談先の明確化、業務分担の調整など、会社として変更できる条件を検討します。

3. 改善後に何を再確認するか

相談先を周知した場合は、社員が利用方法を理解できたかを確認します。

業務分担を見直した場合は、必要なときに支援を求められる運用になったかを確認します。

改善策を決める段階で、次回の確認項目と担当者を決めておくことが重要です。

相談件数や声かけの回数だけでは一体感を判断できない

職場の一体感を評価するとき、件数の増減には注意が必要です。

相談件数が増えた場合、職場の問題が増えた可能性もあれば、相談しやすくなった可能性もあります。

声かけの回数が増えていても、それが必要な支援や業務調整につながっていなければ、職場の負担が改善したとは言えません。

確認された変化	すぐに判断できないこと	追加確認すること
相談件数が増えた	職場の問題が悪化したとは限らない	相談の利用しやすさや周知状況
相談件数が減った	職場が改善したとは限らない	相談しにくい状況が生じていないか
声かけが増えた	必要な支援が実行されたとは限らない	業務調整や支援につながったか
助け合いが増えた	負担が公平になったとは限らない	同じ社員へ支援負担が集中していないか

特に注意したいのは、協力的な社員へ業務が集中することです。

助け合いが多い職場でも、特定の社員だけが負担を引き受けていれば、持続可能な支援体制とは言えません。

健康経営で見たいのは、助け合いの回数ではなく、必要な支援が適切に機能しているかです。

職場改善の具体例｜相談しやすいのに仕事の負担が減らない場合

ここでは、組織の一体感を職場改善へつなげる考え方を、業務の集中を例に整理します。

以下は説明用の架空のケースであり、実際の企業の評価結果ではありません。

ある職場では、研修後アンケートで「困ったときに相談できる」という回答が増えました。

一方、管理職への聞き取りでは、相談を受けても業務を調整できず、特定の社員への負担が続いていることが分かりました。

この場合、「相談しやすくなったので一体感が改善した」と結論づけるだけでは不十分です。

確認項目	判断例
確認できた変化	社員が相談しやすいと感じるようになった
残っている課題	相談後の業務調整が十分に行われていない
考えられる要因	管理職が業務量を変更する権限や支援体制が不明確
職場改善の判断	相談対応後の業務調整手順を見直す
実行する対応	管理職と人事総務で業務調整の役割を整理する
次回の確認	相談後に必要な支援や調整が実行されているかを確認する

この例では、相談しやすさという感じ方に変化があった一方、業務上の支援が十分に機能していないことが課題です。

そのため、社員へ相談を促す取り組みを増やす前に、相談を受けたあとの支援体制を見直します。

これが、組織の一体感を測定して終わらせず、職場改善へ活用する考え方です。

管理職の行動も組織の一体感の評価に含める

組織の一体感は、社員同士の協力だけで成立するものではありません。

社員が相談しても、管理職が対応できない状態では、支援が十分に機能しない場合があります。

そのため、社員に求める行動と、管理職側の対応を組み合わせて確認します。

社員側の行動	管理職側で必要な行動
困りごとを相談する	状況を確認し、必要な対応を検討する
助けを求める	仕事量や担当範囲を調整する
問題を共有する	個人を責めず、対応方法を確認する
負担を伝える	必要に応じて人事総務や専門職へつなぐ
異なる意見を伝える	意見を検討し、判断理由を説明する

管理職の行動についても、単純に回数を増やすことだけを目標にしません。

社員が必要な支援を受けられるか、管理職が一人で対応を抱え込んでいないかを確認します。

また、管理職に対応のすべてを任せるのではなく、人事総務や産業保健スタッフとの連携も必要です。

タニカワ久美子の企業研修で重視する「体験から職場行動への変化」

タニカワ久美子の企業研修では、ストレス管理の知識を伝えるだけでなく、呼吸や軽い運動などを参加者が一緒に体験することがあります。

こうした体験は、自分の緊張や疲労への気づきを得る機会になります。

また、社員や管理職が同じテーマについて考えるきっかけにもなります。

しかし、全員で同じ運動をしたことや、研修中に会話が増えたことだけで、組織の一体感が高まったとは判断できません。

健康経営の評価では、研修後の職場で次のような変化があったかを確認します。

• 困りごとを早めに相談できるようになったか
• 業務上の負担について声をかけ合えるようになったか
• 必要なときに助けを求められるようになったか
• 情報共有や業務調整の方法が改善されたか
• 管理職が相談後に適切な支援へつなげられるようになったか

研修直後の感想と、職場での行動変化を区別することが重要です。

一緒に研修を受けたことを成果とするのではなく、その後の仕事で必要な相談や協働ができるようになったかを確認します。

組織の一体感を測定するときに守るべき個人情報と回答者の安心

組織の一体感を確認するアンケートは、社員の協調性や性格を評価するためのものではありません。

目的は、職場として相談や協働が機能しているかを確認し、必要な改善につなげることです。

そのため、次のような運用は避けます。

• 相談しない社員を協調性が低いと評価する
• 声かけや助け合いの回数を人事査定に利用する
• 一体感の点数だけで部署を順位づけする
• 低い回答をした社員を特定しようとする
• 回答を強制したり、回答内容を管理職が確認したりする
• 少人数の回答や自由記述から個人が推測される状態で共有する

アンケートを実施する際は、利用目的、回答の取扱い、結果を共有する範囲を事前に説明します。

また、匿名で回答できる設計を検討し、少人数で個人が推測される場合は、部署単位の結果を公開しないなどの対応が必要です。

任意の自由記述についても、具体的な仕事内容や人物関係から回答者が推測されることがあります。

集計結果は、個人や部署を責めるためではなく、会社として改善できる職場条件を検討するために使用します。

上司への報告では「一体感が高まった」を具体的な行動に置き換える

組織の一体感を測定した結果を上司へ報告するときは、抽象的な表現だけで終わらせないようにします。

たとえば、次のように報告内容を具体化します。

抽象的な説明	具体的な報告例
職場の雰囲気が良くなった	相談しやすさに関する回答に改善傾向が見られた
助け合いが進んだ	業務負荷が集中した際の支援手順を整備し、運用を開始した
情報共有が改善した	仕事の遅れや問題を共有する機会を設けた
管理職との関係が良くなった	管理職が業務量を確認する手順を導入した
一体感が高まった	相談・支援・情報共有について確認できた変化と、残る課題を整理した

これらは報告の書き方の例であり、実際に確認できた内容だけを使用します。

アンケート回答に改善が見られたことと、職場の行動が変わったことは区別して説明します。

また、職場行動に変化があったとしても、それだけで欠勤や離職、生産性が改善したとは判断できません。

組織の一体感の評価では、「何が変わったか」「何がまだ変わっていないか」「次にどこを改善するか」を報告します。

組織の一体感と企業業績の関係は別に検証する

職場の相談や協働が改善すれば、業務の進め方に良い影響が生じる可能性があります。

しかし、組織の一体感に関する回答が改善したことと、企業の売上や生産性が向上したことは同じではありません。

職場の行動変化と企業業績の関係を評価するには、業務量、市場環境、人員配置、その他の施策なども考慮する必要があります。

健康経営と企業業績の相関・因果関係をどのように判断するかについては、次の記事で解説しています。

健康経営と業績の関係｜相関と因果を見分ける方法

本記事では、企業業績の改善を直接評価するのではなく、職場の相談、協働、相互支援がどのように変わったかを確認します。

組織の一体感の測定でよくある質問

Q. 組織の一体感はアンケートだけで測定できますか？

アンケートは、社員が感じている相談のしやすさや相互支援の状態を把握する方法の一つです。

ただし、アンケートだけで実際の行動や職場運用まで確認できるとは限りません。

必要に応じて、業務調整の実施状況や職場の情報共有方法など、確認可能な事実と組み合わせます。

Q. 一体感の平均点が上がれば、健康経営の効果があったと言えますか？

平均点が上がったことだけで、施策による効果を断定することはできません。

回答者の構成、回答率、測定時期、職場環境の変化などを確認します。

また、本記事の独自設問は標準化された尺度ではないため、心理測定上の意味を過大に解釈しないことが重要です。

Q. 一体感が低い部署を重点的に改善すべきですか？

点数が低いという理由だけで、部署や管理職を問題視することは適切ではありません。

その部署で何が実行しにくいのか、業務量や支援体制に改善できる条件があるかを確認します。

少人数の職場では、個人が特定されないよう結果の取扱いにも配慮します。

まとめ｜組織の一体感は5つの職場行動から確認する

健康経営で組織の一体感を評価するとき、社員同士の仲の良さや、職場の雰囲気だけで判断する必要はありません。

重要なのは、必要なときに相談し、声をかけ、助けを求め、情報を共有し、役割を理解して協働できる職場かどうかです。

組織の一体感を確認する際は、次の5つの行動指標を使います。

• 相談できる
• 声をかけ合える
• 相互に支援できる
• 必要な情報を共有できる
• 役割と相談先を理解している

これらについて、社員の感じ方と職場の実際の行動を分けて確認します。

アンケートの結果が変化した場合も、数値だけで成果を断定せず、回答条件や職場運用の変化を確認することが重要です。

組織の一体感を測定する目的は、社員を同じ方向へそろえることではありません。異なる意見や事情を持つ社員が、必要なときに相談し、協力し、無理なく働ける条件を整えることです。

けんこう総研では、ストレス管理研修、管理職支援、研修後フォロー、職場改善を通じて、社員の気づきと職場の行動変化をつなげる健康経営の取り組みを支援しています。

健康経営の研修後に「職場が良くなった」という感覚を、具体的な行動指標へ変えたい法人担当者様へ。

相談、相互支援、情報共有、管理職の対応など、現在の職場で何が変わり、次にどのような改善が必要かを整理するために、健康経営フォローアップをご活用ください。

健康経営フォローアップの詳細はこちら

文責：タニカワ久美子

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