健康経営を進めるとき、「社員に良いことをする」「健康に気をつけてもらう」という説明だけでは、上司や経営層に伝わりにくいことがあります。

同じ健康経営でも、本記事は制度導入や認定の話ではなく、健康経営を科学的ストレス管理にもとづいて進める理由に焦点を当てています。

人事総務・健康経営担当者が、職場のストレス、社員の行動変化、会社の判断材料をつなげて説明できるように、けんこう総研が重視している考え方を見ていきます。

健康経営は施策を増やすことではありません

健康経営というと、健康診断、ストレスチェック、運動イベント、研修、福利厚生などを思い浮かべる人が多いかもしれません。

もちろん、それらは大切な取り組みです。しかし、実施することだけが目的になると、健康経営は「やったかどうか」で終わってしまいます。

けんこう総研では、健康経営を単発の施策としてではなく、社員のストレス状態を理解し、職場の行動変化につなげる取り組みとして考えています。

大切なのは、「何を実施するか」だけではありません。その取り組みによって、社員や管理職の行動がどう変わり、職場の状態がどう変わるのかを見ることです。

なぜ科学的ストレス管理が健康経営の基盤になるのか

職場のストレスは、生産性の低下、判断ミス、メンタル不調、休職、離職、人材定着に関係します。

ただし、ストレスをすべて悪いものとして扱うと、健康経営の方向を誤ります。

仕事には、責任感、緊張感、成長のための負荷もあります。これらは、社員の力を引き出す場合があります。一方で、長く続く過度な負担、相談できない孤立感、役割のあいまいさは、不調や離職につながるリスクになります。

科学的ストレス管理では、ストレスを一律に否定するのではなく、次のように見ます。

• どのようなストレス反応が起きているのか
• その反応が仕事の行動にどう表れているのか
• 社員本人だけでなく、職場の流れに原因がないか
• 管理職や人事総務が早めに気づける状態か
• 仕事に向かう力になる負荷と、社員を追い込む負荷を分けられているか

この見方があると、健康経営は「ストレスをなくす取り組み」ではなく、社員が安定して力を発揮できる職場をつくる取り組みになります。

感覚だけで進める健康経営が弱くなる理由

健康経営が形だけになりやすい職場では、次のような状態が起きています。

• 年に一度のイベントで終わっている
• 担当者だけが頑張っている
• 社員には「また何かやらされる」という印象が残る
• 研修後に職場で何が変わったのかを見ていない
• 上司や経営層に成果を説明しにくい

この状態では、健康経営の必要性が社内に伝わりません。

「社員の健康は大切です」という説明だけでは、忙しい上司や管理職にとって判断材料になりにくいからです。

人事総務が上司に説明するときは、社員のストレスが、集中力、判断、声かけ、相談、休職予防、離職予防にどう関係するのかを示す必要があります。

健康経営を職場の行動変化につなげる

科学的ストレス管理を基盤にすると、健康経営は職場の行動変化として見やすくなります。

たとえば、研修やストレス対策のあとに、次のような変化があるかを確認します。

見る変化	職場で確認する内容	健康経営上の意味
声かけ	管理職や同僚からの声かけが増えているか	不調や負担に早く気づきやすい
相談	困ったときに早めに相談できているか	問題が大きくなる前に対応しやすい
仕事の偏り	特定の社員だけに負担が集まっていないか	疲労や離職のリスクを見つけやすい
管理職の関わり	部下の変化に気づく機会が増えているか	管理職の抱え込みを減らしやすい
社員の言葉	疲れやストレスを早めに言葉にできているか	不調を隠したまま働く状態を減らしやすい

このように行動で見ると、健康経営は「雰囲気が良くなった」という感想だけで終わりません。

職場で何が変わったのかを、人事総務が上司に説明しやすくなります。

タニカワ久美子が企業研修で重視していること

タニカワ久美子が企業研修で現場を見ていると、健康経営がうまく進まない職場では、ストレスが「本人の問題」として扱われていることがあります。

たとえば、集中力が落ちている社員に対して、「本人のやる気が足りない」「注意力が低い」と見られてしまう場面があります。しかし実際には、仕事の偏り、相談のしにくさ、管理職の余裕のなさ、長く続く緊張状態が影響していることもあります。

タニカワ久美子の企業研修では、ストレスを悪者にするのではなく、職場でどのような反応として出ているのかを一緒に見ます。

そのうえで、社員が自分の状態に気づくこと、管理職が早めに声をかけること、人事総務が職場の変化を見逃さないことを、現場で使える言葉に置き換えて伝えています。

科学的根拠を社内説明に使う意味

健康経営を続けるには、上司や経営層に説明できる材料が必要です。

感覚や経験だけで「良い取り組みです」と伝えても、予算や時間を確保する判断につながりにくいことがあります。

そこで重要になるのが、科学的根拠と職場の実感をつなげることです。

• ストレスが集中力や判断に影響すること
• 相談しやすさが不調の早期発見に関係すること
• 仕事の偏りが疲労や離職につながること
• 研修後の行動変化を見ることで成果を説明しやすくなること
• 社員の健康状態が職場の安定に関係すること

このように伝えると、健康経営は感覚的な活動ではなく、会社の判断材料を持った取り組みになります。

著者の専門性について

この記事でお伝えしている考え方は、企業研修の現場経験だけでなく、心理・社会・情報環境とストレスの関係を学んできた実務視点にもとづいています。

株式会社けんこう総研 代表取締役のタニカワ久美子は、東京大学大学院 情報学環の研究生として、働く人のストレスと環境の関係を学び、その知見を企業の健康経営支援に活かしてきました。

けんこう総研では、健康経営を「宣言して終わるもの」として扱いません。社員のストレス状態、職場の行動変化、管理職の関わり、上司への説明材料をつなげて、企業が続けやすい形にすることを重視しています。

健康経営を科学で支えるという考え方

健康経営を感覚論や流行で終わらせないためには、ストレスを正しく見て、職場の行動変化につなげることが必要です。

また、実施したかどうかだけでなく、社員や管理職の行動にどのような変化が出たのかを見ることも欠かせません。

科学的ストレス管理を基盤にすると、健康経営は「健康に良いことをする活動」ではなく、社員が安定して働き、会社の仕事を止めないための取り組みとして説明しやすくなります。

けんこう総研では、ストレス対策を軸に、健康経営を感覚で終わらせず、職場の行動変化につなげる支援を行っています。健康経営を社内で進めやすい形にしたい場合は、健康経営フォローアップをご確認ください。