健康経営と業績の関係｜相関と因果を見分ける方法

健康経営に取り組むと、会社の業績や生産性は本当に向上するのでしょうか。

人事総務・健康経営担当者にとって、経営層から「健康経営は売上や利益にどのような効果があるのか」と聞かれることは、施策の価値を説明する重要な場面です。

しかし、健康経営を始めたあとに売上が増えたからといって、その増加が健康施策によるものとは限りません。

売上や利益には、市場環境、価格改定、営業活動、人員配置、設備投資など、健康経営以外の要因も関係しています。

一方で、健康経営と企業業績の関係を考えること自体に意味がないわけではありません。

重要なのは、「健康経営と業績に関係があること」と「健康経営によって業績が変わったこと」を区別することです。

この記事では、健康経営と売上・利益・生産性の関係について、相関と因果関係の違い、業績に影響する他の要因、比較の方法、経営層へ説明できる根拠の範囲を解説します。

一般的なKPI一覧や研修の効果測定ではなく、健康経営が会社の業績にどのように関係していると解釈できるかに焦点を当てます。

健康経営で業績が上がっても、施策の効果とは限らない

健康経営を実施している企業で、社員の健康状態や職場環境が改善し、同時に売上や利益も増加していたとします。

このとき確認できるのは、健康経営の取り組みと業績の改善が同じ期間に見られたという事実です。

しかし、それだけでは、健康経営が業績を改善させた原因だとは言えません。

たとえば、同じ期間に商品価格を引き上げていた場合、売上増加には価格改定が関係している可能性があります。

新しい設備を導入していた場合には、作業効率の改善が設備投資によるものかもしれません。

さらに、取引先からの受注が増えたことによって、売上が伸びた可能性もあります。

健康経営と業績が同じ方向に変化したことと、健康経営がその変化を生み出したことは、別の判断です。

経営層に説明するときは、まずこの違いを理解しておく必要があります。

健康経営と企業業績の「相関」と「因果関係」は何が違うのか

健康経営の効果を説明する際には、相関関係と因果関係を区別します。

相関関係とは、2つの指標に関連が見られること

たとえば、健康経営への取り組みが進んでいる企業ほど、利益率が高い傾向にあるとします。

このような関連は、統計的には相関関係として確認されることがあります。

しかし、利益率の高い企業には、健康経営に使える予算や人員が多い可能性もあります。

つまり、健康経営によって業績が良くなったのか、業績の良い企業だから健康経営を進められたのか、関連があるだけでは判断できません。

因果関係とは、施策によって結果が変化したと判断できる関係

因果関係を検討するときには、健康経営施策がなかった場合と比べて、結果がどのように違ったかを考える必要があります。

ただし、同じ企業について、同じ期間に「施策を実施した場合」と「実施しなかった場合」を同時に観察することはできません。

そのため、実務や研究では、適切な比較対象を設けたり、施策以外の要因を考慮したりして、施策による影響を検討します。

確認すること	分かること	まだ分からないこと
施策後に売上が増えた	売上の変化	健康施策が原因かどうか
健康状態と業績に統計的な関連がある	2つの指標の関連	原因と結果の方向
施策後に職場行動も変わった	施策目的に沿った変化	行動変化が施策によるものか、業績に影響したか
比較対象や他の要因を考慮して分析した	施策による影響をより具体的に検討できる	分析設計によって残る不確実性

大切なのは、相関があるから因果関係もあると決めつけないことです。

同時に、因果関係を完全に証明できないからといって、健康経営の評価を諦める必要もありません。

現在の情報から何が言えるのかを明確にし、判断の根拠を少しずつ強くすることが重要です。

健康経営と業績をつなぐ「因果の道筋」を仮説として整理する

健康経営が企業業績に影響する可能性を考えるときは、健康施策と売上を直接結びつけるのではなく、途中にある変化を整理します。

たとえば、職場の疲労対策について、次のような道筋が考えられます。

1. 健康施策：休憩の取り方を見直し、管理職による業務調整を進める。
2. 職場運用の変化：休憩を確保しやすくなり、一部の社員への負担集中が緩和される。
3. 社員の状態・行動：疲労感や相談行動などに変化が見られる。
4. 業務上の変化：手戻り、業務停滞、欠勤などの指標を確認する。
5. 組織成果：業務品質や生産性、収益性との関係を検討する。

これは、健康施策による影響が考えられる経路を示したものです。

すべての段階で必ず改善が起きることを意味しません。また、職場運用の改善が先に起こり、その後に社員の行動や健康状態が変化する場合もあります。

経済産業省の健康投資管理会計では、健康投資、従業員の行動変容、健康関連の成果、経営課題との関係を整理する戦略マップの考え方が示されています。

ただし、戦略マップの矢印は、検証すべき因果関係の仮説であり、矢印を描いただけで効果が証明されるわけではありません。

参考：経済産業省「健康投資管理会計ガイドライン」

健康経営と業績の関係を調べるとき、注意したい3つの要因

企業の業績には、健康経営以外のさまざまな要因が関係しています。

特に注意したいのが、交絡、逆因果、時間差の3つです。

1. 交絡：健康経営以外の要因が両方に影響している

交絡とは、健康経営の取り組みと業績の両方に影響する別の要因があり、両者の関係を判断しにくくすることです。

たとえば、人員配置を改善した企業で、社員の疲労感と業務ミスが同時に減ったとします。

この場合、健康研修だけでなく、人員配置の変更も疲労感や業務ミスに影響した可能性があります。

売上や利益を見る場合は、価格改定、新商品、営業活動、景気、取引先の状況なども確認する必要があります。

2. 逆因果：業績の良さが健康経営を進めている

健康経営に熱心な企業ほど業績が良いという関係が見つかった場合でも、健康経営が業績を高めたとは限りません。

業績が良いことで、社員研修、職場環境改善、産業保健スタッフの配置などに十分な資源を投入できる可能性があります。

また、業績が悪化したことで人員削減や業務負荷の増加が起こり、社員の健康状態へ影響する場合もあります。

どちらが先に変化したかを確認することが重要です。

3. 時間差：施策の効果と業績の変化は同時に起きるとは限らない

研修後の理解度は当日に確認できますが、職場の運用改善や人材定着の変化は、より長い時間をかけて確認する必要があります。

さらに、業務品質の改善が利益率に反映されるまでには、受注量や費用構造などの影響も受けます。

そのため、施策直後の売上だけで効果を判断することは適切ではありません。

解釈上の問題	確認する内容
交絡	業務量、人員配置、価格、市場環境など他の変化
逆因果	健康施策と業績のどちらが先に変化したか
時間差	施策開始時期と、期待する成果が現れるまでの期間

この3つを確認するだけでも、「売上が増えたから健康経営は成功した」という説明を避けやすくなります。

健康経営が業績に関係しているかを検討する5つの手順

相関と因果関係を考えるとき、すべての企業が最初から高度な統計分析を実施する必要はありません。

まずは、比較の条件を整え、現在の情報からどこまで説明できるかを確認します。

手順	実施すること	確認したい判断
1. 施策目的を特定	何を改善するための健康施策かを決める	業績との関係を考える理由が明確か
2. 業務指標を選択	品質、手戻り、欠勤、業務停滞などから目的に合うものを選ぶ	売上以外にも確認できる情報があるか
3. 施策前後を比較	同じ対象・期間・集計条件で変化を見る	比較条件が妥当か
4. 他の要因を確認	業務量、人員配置、設備、受注などの変化を調べる	別の理由で変化した可能性があるか
5. 必要な比較検証	適切な比較対象や分析方法を検討する	施策による影響をどこまで推定できるか

施策前後で数値が変わったというだけでは、因果関係は証明できません。

一方、比較対象を設けた分析でも、対象部署の特徴や同時期の別施策などによって結果が左右されます。

分析方法を使えば必ず因果関係が証明できるのではなく、どのような条件で比較したかが重要です。

比較事例｜健康施策を実施した部署だけで改善したのか

健康経営と業績の関係を考える具体例として、業務の手戻り率を比較します。

以下は相関と因果関係を説明するための架空の数値例であり、実際の企業データではありません。

ある企業で、A部署には疲労対策と業務調整を行い、B部署ではその施策を実施しなかったとします。

部署	施策前の手戻り率	一定期間後	変化
A部署（施策あり）	12％	9％	3ポイント低下
B部署（施策なし）	11％	8％	3ポイント低下

A部署では、施策実施後に手戻り率が改善しています。

しかし、施策を実施していないB部署でも、同じ3ポイントの改善が起きています。

この結果だけを見ると、A部署の改善を健康施策固有の効果と説明する根拠は弱くなります。

会社全体で作業手順を変更した、繁忙期が終わった、設備を更新したなど、共通する要因が関係している可能性があるためです。

また、部署ごとの仕事内容や難易度、担当者の構成が異なる場合、手戻り率の単純比較だけでは十分ではありません。

この例から判断できるのは、両部署で手戻り率の低下が確認されたという事実です。

健康施策の有無だけで説明できる差が確認されたわけではありません。

同様に、A部署だけが改善した場合であっても、他の条件が異なれば、健康施策の因果効果だと直ちに断定することはできません。

比較対象を設ける目的は、健康施策の成果を大きく見せることではなく、他の要因による変化を見分けやすくすることです。

売上・利益・生産性はそれぞれ違う指標として扱う

健康経営と企業業績の関係を説明するとき、「売上」「利益」「生産性」を同じ意味で扱わないことも重要です。

売上が増加しても、利益が増えるとは限りません。また、売上が増えても、投入した人員や労働時間が大幅に増えていれば、生産性が向上したとは限りません。

指標	表す内容	健康経営との関係を考える際の注意
売上高	販売・サービス提供による収入	価格、販売数量、市場環境の影響が大きい
利益	売上から関連費用を差し引いた成果	原価、設備投資、人件費なども関係する
労働生産性	労働投入に対して得られた成果	付加価値や労働時間など、算定方法を明確にする
業務品質	手戻り、不良、納期遅れなどの状況	業務量や作業条件を考慮して比較する
欠勤・離職	人員の稼働・定着に関係する状況	健康以外の要因や必要な休養への配慮が必要

特に生産性を比較するときは、単なる生産量ではなく、投入した労働時間や業務量の違いも考慮します。

また、欠勤や休職の減少だけを健康経営の成果とすると、必要な休養や相談をためらわせる評価になりかねません。

社員が適切な支援を受けられることと、会社が業務を安定して運営できることは、両立を目指すべき課題です。

健康経営と企業業績の研究結果をどう読むか

健康経営と企業業績については、日本でも研究が行われています。

経済産業研究所（RIETI）が2021年に公表した「健康経営銘柄と健康経営施策の効果分析」では、企業価値や健康経営施策、従業員の健康状態、利益率などの関係が分析されています。

この研究では、一定の健康経営施策と企業の利益率との間にプラスの関係が確認され、健康経営が健康状態の改善を通じて利益率に影響する可能性が示されています。

一方、研究結果を個々の企業へそのまま当てはめることはできません。

研究を読むときは、次の点を確認します。

• どのような企業を対象とした研究か
• どのような健康経営施策を評価したか
• 利益率などの経営指標をどう定義したか
• 施策以外の要因をどのように考慮したか
• どの期間の変化を確認したか
• 研究結果を自社へ適用できる条件があるか

研究で健康経営と業績の関係が示されていても、自社で同じ結果が必ず得られるとは限りません。

また、研究対象に含まれる企業の特徴や分析方法によって、結果の解釈は変わります。

研究結果は、健康経営と業績の関係を考える根拠の一つですが、自社の施策効果を直接証明するものではありません。

参考文献：山本勲・福田皓・永田智久・黒田祥子「健康経営銘柄と健康経営施策の効果分析」RIETI Discussion Paper 21-J-037、2021年

健康経営が業績に関係したと、どこまで説明できるか

経営層への説明では、確認できた事実と、施策による影響の推定を区別します。

たとえば、次の3つの説明は意味が異なります。

説明1：確認できた事実を伝える

「健康経営施策の実施後、対象部署では休憩の取りやすさが改善し、手戻り率が低下しました」

この説明は、実際に確認した情報があれば使用できます。

ただし、手戻り率の低下が施策によるものだとは断定していません。

説明2：関係する可能性を伝える

「休憩運用の見直しと手戻り率の低下が同じ期間に確認されました。ただし、業務量や作業手順の変化もあるため、施策固有の効果かどうかは追加確認が必要です」

これは、施策との関係が考えられることと、不確実な部分を分けた説明です。

説明3：施策の影響を推定する

「比較可能な対象を用い、他の主要な条件を考慮した分析では、施策による改善が示唆されました。ただし、分析設計上の限界があります」

この説明には、実際に適切な比較・分析を行っていることが必要です。

分析していないのに、施策が改善を生んだと推定することはできません。

経営層への報告で重要なのは、強い言葉を使うことではなく、根拠に見合った言葉を選ぶことです。

健康経営と業績の因果関係を検討する際の個人情報の注意点

健康経営と生産性の関係を調べるとき、社員個人の健康データと売上・業務評価を直接結びつければよいというものではありません。

健康診断結果、ストレスチェックの個人結果、相談記録などには、慎重な取扱いが必要です。

特にストレスチェックの個人結果は、本人の同意なく事業者へ提供することはできません。

また、適切に集計された情報であっても、少人数の職場では個人が推測される場合があります。

健康経営と業績の分析では、次の点を確認します。

• 取得・利用する情報の目的が明確か
• 法令や本人同意など必要な条件を満たしているか
• 個人の健康状態を査定や人事評価に流用していないか
• 小規模な部署の集計から個人が特定されないか
• 健康情報と業務データを結合する必要性と適法性を確認しているか
• 必要に応じて産業医等の専門職と連携しているか

健康経営の効果を検討するために、社員個人の健康状態を監視する必要はありません。

会社として改善できる業務条件と、適切な範囲で利用可能な組織指標を中心に評価を設計します。

タニカワ久美子の企業研修で重視する「説明できる変化」

タニカワ久美子の企業研修では、ストレス管理の知識を伝えるだけでなく、社員が日常業務でどのような行動を実践できるかを重視しています。

たとえば、社員が自分の疲労に気づき、早めに休憩や相談を行うことは、健康管理上の重要な行動です。

しかし、休憩や相談の行動が変わったからといって、直ちに会社の売上や利益が向上したとは説明できません。

管理職が業務量を確認し、仕事の偏りを見直す場合も同じです。

職場として行動を変えたことと、その結果として業務上の成果が生じたことは、別々に確認する必要があります。

研修での気づき、社員の行動、管理職の対応、職場の運用、業務上の変化を整理すると、健康経営が会社の成果にどのように関係しているかを考える材料になります。

大切なのは、研修によって売上が上がったと急いで結論づけることではありません。

何が変化し、何がまだ確認できていないのかを区別することです。

健康経営と業績の関係を確認する7つのチェック項目

健康経営が業績や生産性につながったかを社内で検討するときは、次の7項目を確認してください。

1. 施策目的：どの職場課題を改善するための健康施策か明確になっているか。
2. 業務成果：売上以外に、品質や業務停滞など関連する指標があるか。
3. 時間順序：施策実施と指標変化の時期を確認できるか。
4. 比較条件：対象者、業務量、集計方法、評価期間をそろえているか。
5. 他の要因：価格改定、人員配置、設備投資、市場環境などを確認したか。
6. 比較対象：施策を実施しなかった場合の変化を検討できるか。
7. 説明の限界：確認できた事実と因果関係の推定を分けているか。

7項目すべてがそろっていない場合でも、評価を行うことはできます。

ただし、その情報だけで健康経営が業績を向上させたと断定しないことが重要です。

まずは、確認できる範囲を明確にし、必要に応じて比較方法や分析設計を見直します。

健康経営と業績に関するよくある質問

Q. 健康経営に取り組む企業は、取り組まない企業より業績が良いのでしょうか？

健康経営の取り組みと企業業績との関係を示した研究はあります。

ただし、健康経営に取り組む企業と取り組まない企業では、企業規模、業種、経営資源、従業員構成なども異なる可能性があります。

そのため、単純な業績比較だけで健康経営の因果効果を判断することはできません。

Q. 健康経営を始めて売上が増えた場合、成果として報告できますか？

売上が増えたという事実は報告できます。

ただし、健康経営によって売上が増えたと説明するには、施策以外の要因や比較条件を検討する必要があります。

売上の変化と健康施策による効果は、区別して記載します。

Q. 健康経営の効果を確認するには、統計分析が必須ですか？

すべての施策で高度な統計分析が必要なわけではありません。

まずは施策目的、確認したい業務指標、施策前後の変化、他の要因を整理することが重要です。

因果効果をより厳密に推定する必要がある場合は、比較対象や分析方法について専門家と検討します。

Q. 相関関係しか分からない場合、健康経営の評価に意味はありますか？

相関関係や施策前後の変化からも、追加確認すべき職場課題を見つけられる場合があります。

ただし、関連があることと原因であることを区別し、判断できる範囲を明確にする必要があります。

健康経営のKPI報告や職場改善策とは役割を分ける

本記事では、健康経営と業績の関係について、相関と因果関係をどう解釈するかを扱いました。

健康経営全体のKPIを経営層向けの報告資料へ整理し、次年度の予算や継続判断につなげる方法は、次の記事で解説しています。

健康経営の効果を見える化｜経営層に説明するKPIの見方

また、業務の集中、休憩の取りにくさ、引き継ぎ不足など、生産性を下げやすい職場条件の具体的な改善方法は、次の記事で扱っています。

健康経営で生産性を下げない職場づくり｜5つの改善策

因果関係の解釈、経営層への報告、現場の改善策は、それぞれ異なる判断として整理することが重要です。

まとめ｜健康経営と企業業績の関係は、相関と因果を分けて判断する

健康経営に取り組むことは、社員の健康や職場環境を支えるだけでなく、企業の生産性や業績に関係する可能性があります。

しかし、健康経営を実施したあとに売上や利益が増えたという事実だけでは、施策による因果効果を証明できません。

業績には、市場環境、価格、人員配置、設備投資、業務運用など、多くの要因が関係しています。

健康経営と業績の関係を評価するときは、次の違いを明確にします。

• 健康経営と業績が同じ期間に変化した
• 健康経営と業績に統計的な関連が確認された
• 施策目的に沿った行動や職場の変化が確認された
• 適切な比較と分析によって施策の影響が推定された

これらは、すべて同じ意味ではありません。

健康経営の成果を説明するうえで重要なのは、「業績が良くなった」という結論を急ぐことではなく、その変化に健康経営がどこまで関係していると判断できるかを明らかにすることです。

けんこう総研では、ストレス管理研修、管理職支援、職場改善、研修後フォローを通じて、健康経営施策と社員・職場の変化を整理する取り組みを支援しています。

健康経営を実施しているものの、業績や生産性との関係をどこまで説明できるか迷っている法人担当者様へ。

現在の施策、評価指標、比較条件を整理し、次の健康経営施策の判断につなげたい場合は、健康経営フォローアップをご確認ください。

健康経営フォローアップの詳細はこちら

文責：タニカワ久美子

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