昇進、異動、新しい仕事への挑戦は、職場では前向きな出来事として扱われやすいものです。

「期待されている」「成長の機会を得た」「新しい環境で頑張っている」と見えるため、人事総務や管理職も安心しやすくなります。

けれども、前向きな出来事であっても、心と体にはストレス反応が起こります。

「うれしいことなのに疲れる」「楽しみにしていたのに、終わったあとにぐったりする」「新しい役割を任されたのに、弱音を言いにくい」ということは、職場でも珍しくありません。

これは、その出来事が悪いからではありません。

環境の変化、新しい役割、周囲からの期待、準備、人間関係の変化に、心と体が対応しようとしているためです。

特に、昇進した社員、新しい部署へ異動した社員、新任管理職になった社員、新しい仕事を任された社員は、前向きに見えても、内側では強い緊張や疲れを抱えていることがあります。

このページでは、ポジティブな心理的ストレスの用語説明ではなく、昇進・異動・新任直後に人事総務・管理職が見落としやすい疲労と、フォロー面談で見ておきたい職場支援を整理します。

昇進や異動の直後は、本人が弱音を言いにくい時期です

昇進や異動は、本人にとって喜ばしい出来事である一方で、大きな変化でもあります。

役割が変わる。周囲からの見られ方が変わる。相談相手が変わる。仕事の進め方が変わる。評価される基準も変わる。

こうした変化が重なると、本人は前向きに取り組んでいても、心身には負荷がかかります。

人事総務や管理職が見落としやすいのは、本人が「大丈夫です」「頑張ります」と答えやすいことです。

昇進したばかりの社員は、「ここで弱音を言ってはいけない」と感じることがあります。

異動したばかりの社員は、「まだ慣れていないだけだから、自分から相談するのは早い」と思うことがあります。

新任管理職は、「部下の前で不安を見せられない」と感じることがあります。

場面	周囲から見えやすい姿	内側で起きているかもしれないこと
昇進直後	期待されて意欲的に見える	責任の重さ、判断への不安、弱音の出しにくさ
異動直後	新しい職場になじもうとしている	人間関係への気疲れ、確認先の不明確さ、孤立感
新任管理職	管理職として頑張っている	部下対応、上司報告、プレイヤー業務の板挟み
新規業務の担当	前向きに挑戦している	準備負担、失敗への不安、休憩不足

前向きに見えることと、疲れていないことは同じではありません。

昇進・異動・新任直後ほど、本人の言葉だけでなく、仕事量、睡眠、相談行動、表情、確認漏れの変化まで見ておきます。

前向きな出来事でも、心と体は疲れます

人は、悪い出来事だけで疲れるわけではありません。

楽しみにしていた旅行でも、移動、予定の調整、人との関わり、環境の変化が重なると、終わったあとに疲れを感じることがあります。

昇進や新しい役割も同じです。

本人にとって成長の機会であっても、責任が増え、周囲からの期待が高まり、判断する場面が増えると、心身の負荷は大きくなります。

人事総務・健康経営担当者が見落としやすいのは、「良いことだから疲れないはず」と見てしまうことです。

前向きな出来事でも、疲労や緊張はたまります。

むしろ、本人が喜ばしい出来事だと受け止めているほど、弱音を言いにくくなることがあります。

昇進後に見えやすい負荷

昇進後の社員には、新しい責任が加わります。

これまで自分の仕事を進めればよかった社員が、チーム全体の状況、部下の相談、上司への報告、成果責任まで見るようになります。

本人は「期待されている」と感じる一方で、判断の重さや失敗への不安を抱えやすくなります。

昇進後に起きやすい負荷	本人に出やすい反応	職場で入れたい支援
責任範囲が広がる	判断を一人で抱え込む	上司との定期確認、判断基準の共有
部下対応が増える	相談を受ける側になり、疲れを言いにくい	新任管理職向けの面談・ラインケア研修
プレイヤー業務が残る	管理業務と実務の両方を抱える	業務量の棚卸し、任せる仕事の整理
期待が高まる	断れない、弱音を言えない	期待する役割と減らす役割を分けて伝える

昇進後のフォローでは、「困っていませんか」だけでは答えにくいことがあります。

「今、一人で判断していることはありますか」「前の役割のまま残っている仕事はありますか」「部下対応で迷う場面はありますか」と、具体的に聞く方が、支援につながりやすくなります。

異動後に見えにくい疲労

異動後の社員は、新しい職場で早くなじもうとします。

業務内容だけでなく、職場のルール、暗黙の進め方、人間関係、相談先、評価のされ方も変わります。

本人が明るく振る舞っていても、内側では気疲れが続いていることがあります。

異動後に起きやすいこと	疲労につながりやすい理由	職場で見たいこと
相談先が分からない	小さな疑問を一人で抱えやすい	誰に何を聞いてよいか見えているか
前職場との違いに戸惑う	やり方を合わせるだけで気力を使う	最初から成果だけを求めていないか
人間関係に気を使う	雑談や確認も緊張しやすい	孤立していないか、声をかける人がいるか
評価が気になる	失敗を避けようとして確認が増える	完了基準や期待役割が明確か

異動後は、「慣れれば大丈夫」と見られやすい時期です。

ただ、慣れるまでの期間に相談しにくさや孤立が続くと、前向きな異動でも疲労に変わります。

異動後1か月、3か月などの節目で、業務量、相談先、職場になじめているかを確認しておくと、疲れの蓄積を拾いやすくなります。

新任管理職が抱えやすい板挟み

新任管理職は、本人が前向きに見えても、職場の中で板挟みになりやすい立場です。

上司からは成果を求められ、部下からは相談を受け、自分の実務も残っていることがあります。

さらに、部下のメンタルヘルスやハラスメント防止、職場改善への関わりも求められるようになります。

この時期に「管理職になったのだから当然」として放置すると、新任管理職自身が疲弊しやすくなります。

新任管理職の負荷	起きやすい反応	人事総務が整えたい支援
部下対応	どこまで聞けばよいか迷う	ラインケア研修、相談先の明確化
業務調整	自分で抱え込んでしまう	上位管理職との定期面談
評価・指導	厳しく言えない、または強く言いすぎる	声かけとフィードバックの練習
職場改善	何から着手すればよいか分からない	ストレスチェック後の見方を共有する

新任管理職の支援は、本人のセルフケアだけでは足りません。

管理職として何を見ればよいか、どの段階で人事総務や専門職へつなげるかを、研修でそろえておくことが役立ちます。

やりがいがある仕事ほど、疲れを言いにくくなります

ポジティブな感情は、心を支える力になります。

うれしい、楽しい、ありがたい、やってみたいといった感情は、行動を起こす力や、人と関わる力を支えます。

職場でも、達成感、感謝、学び、成長実感があると、社員は仕事を単なる負担としてではなく、自分の力を発揮する機会として受け止めやすくなります。

ただし、やりがいがあるからといって、疲労がないとは限りません。

「任せてもらえてうれしい」「成長できる仕事だと思う」「期待に応えたい」と感じている社員ほど、疲れを言いにくいことがあります。

人事総務・管理職としては、やりがいの有無だけで安心せず、仕事量、睡眠、相談先、回復時間を合わせて見ていきます。

ユーストレスと混同しやすいところ

昇進、異動、新しい仕事への挑戦は、ユーストレスを考えるときの具体例になります。

緊張や負荷があっても、本人が対応できそうと感じ、相談先があり、終わったあとに達成感や成長実感がある場合、その負荷は前向きな行動につながりやすくなります。

一方で、同じ挑戦でも、支援がない、失敗だけが責められる、休む時間がない場合は、疲労や不安に傾いていきます。

場面	支えながら進めやすい状態	疲労に傾きやすい状態
昇進	役割説明があり、相談先もある	責任だけ増え、支援がない
異動	新しい職場に慣れる時間がある	すぐに成果を求められ、孤立している
新規プロジェクト	目標が明確で、周囲の協力がある	本人任せで、休む時間もない
研修や発表	準備時間があり、終わったあとに振り返れる	準備が個人任せで、失敗だけが責められる

このページでは、ユーストレスの定義を詳しく説明するのではなく、昇進・異動・新任直後のフォローに絞って扱います。

ユーストレスの意味や全体像は、ユーストレス（良性ストレス）とは｜職場で活かすストレス資源の全体像で紹介しています。

人事総務・健康経営担当者が見ておきたいこと

昇進・異動・新任対応では、本人のやる気だけで判断しないことです。

前向きに見える社員ほど、周囲に心配をかけないように無理をしていることがあります。

• 新しい役割を任された社員に、相談先があるか
• 挑戦している社員が、休憩や睡眠を確保できているか
• 昇進や異動のあとに、フォロー面談があるか
• 「やりがいがある仕事」だからといって、負荷を見落としていないか
• 成果だけでなく、努力や工夫も見られているか
• 新任管理職が、部下対応を一人で抱えていないか
• 異動後の孤立や相談先の不明確さを見ているか

前向きなストレスを活かすには、社員に「頑張って」と言うだけでは足りません。

挑戦しやすく、相談しやすく、回復しやすい職場を整えることが大切になります。

フォロー面談で聞きたいこと

昇進・異動・新任直後のフォロー面談では、「困っていませんか」だけでは答えにくいことがあります。

本人は、困っていても「まだ慣れていないだけです」「大丈夫です」と答えやすいからです。

面談では、気持ちだけでなく、仕事量、相談先、判断、回復に分けて聞くと、支援につながりやすくなります。

聞きたい視点	止まりやすい聞き方	支援につながる聞き方
仕事量	忙しいですか	前の役割のまま残っている仕事はありますか
相談先	相談できていますか	判断に迷ったとき、誰に確認できていますか
役割理解	慣れましたか	今の役割で、どこまで自分が決めてよいか迷う場面はありますか
回復	休めていますか	退勤後や休日に、仕事のことが頭から離れない日はありますか
人間関係	職場になじめていますか	小さな確認をしやすい相手はいますか

フォロー面談は、本人を評価するためではありません。

新しい役割に慣れるまでの負荷を、職場で支えるために行います。

専門職でも迷うポイント

昇進・異動・新任直後の疲労は、専門職でも判断に迷うことがあります。

理由は、本人の表情や言葉が前向きに見えるからです。

「やりがいがあります」「頑張ります」「期待に応えたいです」と話している社員でも、睡眠不足、休日でも抜けない疲労、確認漏れ、相談減少が出ていることがあります。

専門職でも迷うのは、喜ばしい出来事と疲労が同時に起こるからです。

そのため、本人の前向きな言葉だけではなく、仕事量、裁量、相談先、回復状況を合わせて見ていきます。

社内で動かしにくい理由

昇進・異動・新任対応が社内で動かしにくいのは、関係者が見ているものが違うからです。

本人は、「期待に応えたい」「弱音を言いたくない」と感じています。

管理職は、「成長の機会を任せている」「本人も前向きに見える」と受け止めています。

人事総務は、配置や育成、健康経営施策として見ています。

社内支援者や専門職は、疲労、不眠、不安、休職リスクを見ています。

それぞれの見方は、どれも間違いではありません。

ただ、同じ言葉で話せていないと、フォロー面談や業務調整に進みにくくなります。

昇進・異動・新任直後の負荷を、「喜ばしいことだから大丈夫」とせず、仕事量・相談先・回復時間に分けて見ることが、社内で動かす第一歩になります。

タニカワ久美子が企業研修で見てきたこと

タニカワ久美子の企業研修でも、前向きに見える社員ほど疲れを言い出しにくい場面を多く見てきました。

新しい役割を任された社員は、周囲から「期待されている人」と見られます。

そのため、本人も「ここで弱音を言ってはいけない」「任された以上、頑張らなければ」と抱え込みやすくなります。

管理職側も、やる気のある社員にはつい多くの仕事を任せがちです。

本人が明るく受け止めているように見えると、疲れや不安に気づくのが遅れることがあります。

研修現場では、管理職から「本人が前向きだったので、負担になっているとは思わなかった」「昇進したばかりなので、どこまで声をかけてよいか迷った」という声が出ることがあります。

一方で、社員側からは「期待されていると言われると断れない」「新しい部署で、誰に何を聞けばよいか分からなかった」「大丈夫ですと言うしかなかった」という声が出ることがあります。

このズレは、資料を読むだけでは見えにくいものです。

研修では、ユーストレスを「前向きな気持ちで頑張ること」とは伝えません。

良い負荷には、相談先、休憩、仕事量の調整、終わったあとの回復が必要だと、昇進・異動・新任対応の場面に置き換えて伝えています。

人事総務の担当者からは、「昇進や異動後のフォロー面談で、確認する視点が増えた」という声をいただくことがあります。

まとめ｜昇進・異動・新任直後は、前向きさの裏にある疲れを見ます

昇進、異動、新しい仕事への挑戦など、前向きな出来事でも、心と体にはストレス反応が起こります。

ポジティブな感情は、行動する力や人との関係づくりを支える一方で、環境の変化や期待の高まりによって疲労がたまることもあります。

職場では、やる気がある社員、前向きに見える社員、新しい役割に挑戦している社員ほど、負荷を見落とされやすいことがあります。

人事総務・健康経営担当者に必要なのは、前向きなストレスを否定することではありません。

挑戦を支えながら、相談しやすさ、休憩、仕事量、周囲の支援を整えることです。

昇進・異動・新任直後のフォローを整えることで、社員が無理なく新しい役割に慣れ、力を発揮しやすい職場づくりにつながります。

職場のストレス管理研修への活用

けんこう総研では、ユーストレスとディストレスの違いをもとに、昇進・異動・新任直後のフォロー、社員のセルフケア、管理職の声かけ、ストレスチェック後の職場改善につながるストレスマネジメント研修を行っています。

新しい役割を任された社員の疲労を見落とさず、管理職が支援と回復を含めて関われるようにしたい場合は、以下をご覧ください。

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参考文献

• 山崎勝之. ポジティブ感情の役割1―その現象と機序. パーソナリティ研究. 2006;14(3):305–321.

文責：タニカワ久美子