健康経営戦略・KPI・エビデンス
けんこう総研の「健康経営とストレス管理」は成長戦略である
健康経営 という言葉が広まり、
多くの企業がストレスチェックや研修に取り組むようになりました。
しかし一方で、
- 思ったほど成果につながらない
- 生産性や組織の変化が見えない
- 結局「やっているだけ」になっている
こうした声が少なくないのも事実です。
その違いは、
健康経営を「施策」として扱っているか、
「経営判断」として扱っているかにあります。
健康経営としてのストレス管理とは何か
けんこう総研では、
組織のストレス管理そのものを
健康経営の中核となる経営テーマとして位置づけています。
ストレスは単なる個人の問題ではありません。
- 判断ミス
- 生産性の低下
- 人材の停滞・離職
- 組織の不安定化
こうした経営課題の多くは、
ストレスがどのように認知され、
どのような行動につながっているかと密接に関係しています。
メンタルヘルス対策と経営を分断しない
多くの企業では、
- メンタルヘルスは「守り」
- 経営は「攻め」
と分けて考えられがちです。
しかし現場では、
社員がどのように物事を受け止め、
どう判断し、どう行動するかが、
そのまま業績や組織力に反映されます。
けんこう総研のストレス管理は、
社員が出来事をどう認識し、
どの段階でズレが生じるのかを
認知の構造として整理します。
そして、
脳の誤解や思い込みが起きやすいポイントを特定し、
それを生まないためのマネジメント手法として
体系化しています。
なぜ同じ施策でも成果に差が出るのか
同じ制度、同じ研修を導入しても、
- 生産性が上がる組織
- 何も変わらない組織
が生まれるのはなぜでしょうか。
けんこう総研では、
その差は **「ストレスの受け止め方」**にあると考えています。
人はそれぞれ、
- 過去の経験
- 成功体験・失敗体験
- 上司や組織文化
によって、
同じ事実でもまったく違う意味づけをします。
このズレが放置されると、
努力が成果につながらず、
「やらされ感」「停滞感」が組織に広がっていきます。
けんこう総研のストレス管理が対象とする組織
社員が二人以上集まれば、
そこには必ず組織が生まれます。
そのため、けんこう総研のストレス管理は、
- 企業組織
- 医療・介護・教育現場
- スポーツチーム
- 非営利組織
など、
組織運営の原理原則として幅広く活用されています。
業種を問わず共通するのは、
「人が集まる限り、ストレス構造が存在する」という点です。
けんこう総研のストレス管理で向き合う組織課題
多くの経営者・管理職が、
次のような悩みを抱えています。
- 社員が思ったように成長しない
- 管理職が育たない
- 雰囲気は良いが成果が出ない
- 優秀な人材が定着しない
これらを、
個人の能力や意欲の問題として扱う限り、
解決は難しくなります。
けんこう総研では、
こうした課題を
「ストレスの受け止め方が組織でどう形成されているか」
という視点から捉え直します。
事例1：管理職が育たない組織
現場を最も理解している管理職が機能せず、
上層部の指示が優先される構造では、
責任感も判断力も育ちません。
現場に任せきれない不安を抱える経営者と、
板挟みになる管理職。
この構造を、
責任・権限・認知の整理から再設計します。
事例2：モチベーションが続かない社員
「やる気を出させないと動かない」
という状態は、
社員のストレスの受け止め方が歪んでいるサインです。
成果と報酬、役割と価値の関係を
脳が正しく理解できていない状態では、
努力は長続きしません。
ここでは、
社員だけでなく
経営者・管理職の言動そのものを
見直す必要があります。
事例3：優秀な人材が離職する
離職理由は、
待遇や福利厚生だけではありません。
多くの調査で示されているのは、
「成長感」と「所属感」が失われたときに、
人は組織を離れるという事実です。
けんこう総研では、
ストレス管理を通じて
この二つを組織の中に再構築していきます。
健康経営とストレス管理は「守り」ではない
けんこう総研が考える健康経営とストレス管理は、
不調を防ぐためだけのものではありません。
- 判断力を高める
- 行動の質を上げる
- 組織を安定させる
- 成長を持続させる
ための、経営戦略そのものです。
ご相談について
けんこう総研では、
健康経営とストレス管理を
「導入して終わり」にしません。
貴社の組織状況に合わせて、
実装・評価・改善までを視野に入れた
支援を行っています。
組織の成長に行き詰まりを感じている場合、
それは「人」ではなく
ストレス構造の問題かもしれません。
代表タニカワ久美子が、
貴社の状況を丁寧に伺い、
最適な解決の道筋をご提案します。
まずはお気軽にご相談ください。
