けんこう総研が定義する健康経営｜戦略・実装・評価をつなぐ考え方

健康経営は、健康診断や研修、福利厚生を充実させることだけを意味するものではありません。

けんこう総研が重視しているのは、社員の健康を守る取り組みを、職場環境の改善、管理職の支援、組織の持続的な成長につなげることです。

健康経営を経営課題として位置づけるには、何のために取り組み、職場で何を実行し、どのような変化を確認するのかという共通の考え方が必要です。

この記事では、けんこう総研が健康経営をどのように定義し、なぜ戦略・実装・評価・改善を一体として考えているのかを解説します。

健康経営戦略マップの作成方法や、個別施策の継続・終了判断ではなく、企業が健康経営をどのような経営活動として位置づけるべきか、その基本的な判断軸に焦点を当てます。

けんこう総研が定義する健康経営

けんこう総研では、健康経営を次のように捉えています。

健康経営とは、社員の健康と職場環境を経営課題として捉え、必要な支援を戦略的に実行し、その変化を確認しながら、組織の持続的な成長につなげる経営の仕組みです。

これは、けんこう総研が企業研修と健康経営支援を行う際の実務上の定義です。

健康経営には、従業員等の健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に実践するという基本的な考え方があります。

そのうえで、けんこう総研では、計画を立てる段階だけでなく、社員と管理職の行動に落とし込み、実施後の変化を確認するところまでを一体として捉えています。

健康経営の目的は、単に健康施策の実施件数を増やすことではありません。

• 社員が健康上の課題を抱え込まずに働ける環境を整える
• 職場のストレス要因や業務負荷を組織として見直す
• 管理職が部下の健康課題を一人で抱え込まない体制をつくる
• 人事総務が健康施策の目的と必要な支援を説明できるようにする
• 実施した取り組みを振り返り、職場の改善につなげる

このように、社員の健康と職場環境を切り離さず、経営活動の中で継続的に扱うことが、けんこう総研の健康経営の基本姿勢です。

健康経営は福利厚生と何が違うのか

福利厚生も、社員が安心して働くために大切な取り組みです。

しかし、福利厚生の充実と、健康経営を組織の仕組みとして運用することは、必ずしも同じではありません。

けんこう総研では、福利厚生を否定するのではなく、それぞれの施策が職場の健康課題や経営課題とどのようにつながっているかを確認します。

比較する視点	個別の福利厚生・健康施策	経営活動としての健康経営
目的	社員への健康支援や制度・サービスの提供	社員の健康と職場環境を組織課題として捉え、改善につなげる
実施主体	人事総務や制度担当者が中心になりやすい	経営層、人事総務、管理職、産業保健スタッフなどが役割を分担する
確認すること	制度の導入状況や利用状況	施策の利用状況に加え、行動や職場環境にどのような変化があるか
改善の対象	個別サービスの内容や提供方法	施策に加えて、業務負荷、管理職支援、相談体制なども検討する
継続的な運用	制度やサービスを維持・更新する	目的、実施状況、変化を確認し、次の計画に反映する

この表は、福利厚生と健康経営を厳密に分離するためのものではありません。

福利厚生として始めた施策でも、会社の健康課題に対応し、継続的な改善につながっていれば、健康経営の重要な構成要素になります。

大切なのは、制度の名称や施策の種類ではなく、会社として何を改善するための取り組みなのかが明確になっていることです。

健康経営の考え方を自社の判断基準に落とし込む

健康経営の基本方針を社内で共有するためには、経営課題、健康課題、施策、確認する変化を整理することが役立ちます。

けんこう総研の「健康経営KPI・施策評価設計シート」は、健康経営を実施件数だけで評価せず、施策の目的と判断材料を整理するための入口として活用できます。

経営層への説明や今後の健康経営計画を検討する際に、まず現在の考え方を整理してください。

けんこう総研が重視する戦略・実装・評価・改善の4つの視点

けんこう総研では、健康経営を「戦略」「実装」「評価」「改善」という4つの視点で捉えます。

これらは独立した作業ではありません。一つの経営活動としてつながっていることが重要です。

視点	役割	確認する問い
戦略	健康経営に取り組む目的と優先課題を明確にする	会社は何のために健康経営に取り組むのか
実装	施策を社員と管理職が実践できる形にする	計画した取り組みは職場で使える状態になっているか
評価	施策の実施状況と職場の変化を確認する	目的に沿った行動や職場環境の変化が見られるか
改善	確認結果を次の計画と支援に反映する	これから何を強化し、何を見直す必要があるか

1. 戦略｜健康経営を何のために行うのか

健康経営の戦略では、まず会社が抱える課題を整理します。

欠勤、休職、離職、長時間労働、管理職の負担、職場の安全性など、企業によって優先すべき課題は異なります。

同じストレス管理研修でも、職場の疲労対策を目的とする場合と、管理職のラインケアを強化する場合では、研修内容も確認すべき変化も異なります。

けんこう総研では、施策ありきで考えるのではなく、何の課題に対応するための取り組みなのかを確認することを重視します。

2. 実装｜社員と管理職が職場で使える形にする

健康経営の計画があっても、社員や管理職が具体的に何をすればよいのか分からなければ、職場での実践にはつながりません。

たとえば「ストレスを減らしましょう」と伝えるだけでは、日常業務の何を変えればよいのかが不明確です。

社員には、短い休憩の取り方や疲労のサインへの気づき方を伝える。管理職には、業務負荷の調整や相談先につなぐ方法を伝える。

このように、立場に応じて実践できる行動へ置き換えることが、けんこう総研の考える実装です。

3. 評価｜実施実績と職場の変化を区別する

健康経営の評価では、研修の実施回数や参加人数も運用上の重要な情報です。

ただし、それだけで施策の成果を判断することはできません。

研修後に休憩行動を試したか、管理職が適切な声かけを行えるようになったか、相談体制が理解されたかなど、目的に沿った変化を確認します。

評価では、個人の健康状態を数値で優劣判定するのではなく、施策の実施状況と職場での行動変化を中心に扱います。

また、職場の変化には施策以外の要因も関係するため、短期間の数値だけで効果を断定しないことが重要です。

4. 改善｜確認した内容を次の計画へつなげる

評価結果が出たら、その情報をもとに次の取り組みを検討します。

現在の研修を継続するのか、内容を変更するのか、管理職への支援や職場環境の改善を加えるのか。

ここで重要なのは、施策を実施した担当者の責任を問うことではなく、より実行しやすい仕組みに整えることです。

この4つの視点をつなげることで、健康経営は単発のイベントではなく、組織として継続的に取り組む活動になります。

健康経営の定義を社内で共有する必要がある理由

企業内で健康経営の捉え方が統一されていないと、経営層、人事総務、管理職、社員が、それぞれ異なる目的を想定していることがあります。

経営層は人材定着や組織の生産性を期待し、人事総務は制度運用や研修実施を担当し、管理職は日常の部下対応に悩み、社員は自分の働きやすさとの関係を知りたいと考えます。

それぞれの関心が異なること自体は問題ではありません。

しかし、健康経営の目的と役割が共有されていなければ、取り組みが部署ごとに分断されやすくなります。

立場	健康経営で担う主な役割
経営層	健康経営の方針、優先課題、必要な経営資源を決める
人事総務・健康経営担当者	施策の企画、関係者との調整、実施状況の確認を担う
管理職	業務負荷の調整、相談しやすい職場づくり、必要な支援への接続を行う
産業医・産業保健スタッフ	専門的な健康支援、法令に基づく対応、健康情報の適切な取り扱いを担う
社員	健康について理解を深め、利用可能な支援を知り、必要に応じて相談・活用する

社員に健康管理の責任を一方的に負わせるのではなく、会社が整える環境と、本人が活用できる支援の両方を考えることが大切です。

けんこう総研では、健康経営を「社員に健康になってもらう活動」ではなく、社員が健康を守りながら働ける条件を、組織として整える活動として捉えています。

社員の健康と組織の生産性をどう考えるか

社員の健康状態と職場環境は、仕事の進めやすさや組織の安定性と関係します。

たとえば、疲労やストレスが蓄積した職場では、集中しにくさ、判断の遅れ、コミュニケーションの減少などが生じる可能性があります。

また、業務量の偏りや相談しにくい環境が続くと、管理職や一部の社員に負担が集中することもあります。

• 確認漏れや仕事上のミスが起こりやすい環境になっていないか
• 業務量や責任が一部の社員に偏っていないか
• 相談や情報共有が遅れやすくなっていないか
• 管理職が部下対応を抱え込んでいないか
• 社員が必要な休憩や相談を利用できる状態にあるか

ただし、これらの変化を社員個人の健康状態だけで説明することはできません。

業務設計、人員配置、職場文化、繁忙期なども関係します。

そのため、健康経営では個人の不調を責めるのではなく、職場として改善できる条件に目を向ける必要があります。

健康経営の目的は、社員に無理をして高い生産性を求めることではありません。

健康を守ることと、働きやすい職場をつくることを両立させるという考え方が重要です。

健康経営では人事判断と医療判断を分ける

健康経営を経営活動として位置づける際には、健康情報の取り扱いにも注意が必要です。

健康診断やストレスチェックなどの情報には、個人のプライバシーに関わる内容が含まれます。

健康経営を進めるためであっても、人事総務が社員の健康情報を自由に収集・閲覧・比較してよいわけではありません。

けんこう総研では、健康経営の実施にあたり、次の区別を大切にしています。

経営・人事として判断すること	専門職と連携して扱うこと
休憩を取りやすい職場環境になっているか	個人の健康状態や症状の医学的評価
業務負荷や勤務体制の見直しが必要か	健康上の配慮に関する専門的な助言
相談窓口や支援制度が利用しやすいか	健康情報の適切な管理や専門的な支援への接続
研修や職場改善の運用が機能しているか	医療的な判断や治療の必要性

人事総務や管理職に求められるのは、社員を診断することではありません。

必要な配慮や相談体制を整え、専門的な対応が必要な場合に、産業医や産業保健スタッフなどの適切な支援につなぐことです。

また、健康情報やストレスチェックの結果は、法令や本人の同意条件などに従って適切に取り扱います。個人が推測される少人数の集計結果にも注意が必要です。

こうした線引きを守ることが、社員から信頼される健康経営の前提になります。

タニカワ久美子が企業研修で伝える健康経営の考え方

タニカワ久美子の企業研修では、人事総務の担当者から「健康経営の必要性は分かるが、社内にどう説明すればよいか分からない」という相談を受けることがあります。

また、管理職からは「健康の話をすると、社員の私生活に踏み込みすぎるのではないか」と迷う声も聞きます。

こうした疑問に対して、健康経営を制度名や認定制度の説明だけで伝えても、日常業務との関係が見えにくくなります。

そこで研修では、健康経営を次のような具体的な場面に置き換えて考えます。

• 疲労がたまっているとき、短い休憩を取りやすい職場になっているか
• 社員が困ったとき、安心して相談できる相手や窓口があるか
• 管理職が部下の変化に気づいたとき、業務調整や相談先への接続ができるか
• 研修で学んだセルフケアを、翌日から無理なく実践できるか
• 人事総務が職場の課題を把握し、必要な支援を検討できるか

ストレス管理研修では、知識を伝えるだけでなく、呼吸、筋肉のこわばり、疲労感などへの気づきや、短い軽運動などの実践を取り入れます。

また、管理職研修では、部下の健康問題を一人で解決するのではなく、適切な声かけ、業務負荷への配慮、専門職への接続などを扱います。

社員に健康管理を強制するのではなく、本人が自分の状態に気づき、必要な支援を利用できる環境を整える。

この考え方を、経営層、人事総務、管理職、社員のそれぞれが理解できる言葉へ置き換えることを重視しています。

健康経営の考え方を職場で共有する具体例

たとえば、ある企業で社員の疲労感や管理職の負担が課題になっている場合を考えてみましょう。

この企業が健康経営を単なる健康イベントと捉えていれば、社員向けの健康セミナーを追加するという発想になりやすいかもしれません。

しかし、けんこう総研の考え方では、最初に職場の状態を確認します。

疲労の背景には、長時間労働、休憩の取りにくさ、業務の集中、管理職への相談のしづらさなどが関係している可能性があります。

この場合、社員向けのストレス管理研修に加え、管理職への支援や業務の進め方の見直しが必要になることもあります。

さらに、取り組みの実施後には、研修の参加率だけでなく、休憩行動、相談しやすさ、業務負荷への対応状況などを確認します。

この例は健康経営の考え方を説明するための仮想事例であり、特定企業での成果を示すものではありません。

重要なのは、社員の健康課題を個人だけの問題とせず、職場環境と組み合わせて考えることです。

けんこう総研の健康経営を社内で共有するための6つの確認事項

健康経営の基本方針を社内で説明する際には、次の6つを確認してください。

1. 目的：会社として健康経営に取り組む理由が説明できるか
2. 対象：社員の健康課題と職場環境の課題を区別して整理できているか
3. 役割：経営層、人事総務、管理職、産業保健スタッフの役割が明確か
4. 実装：計画した取り組みが社員と管理職の行動につながる形になっているか
5. 評価：実施件数だけでなく、目的に沿った変化を確認する考え方があるか
6. 改善：確認結果を次の計画や支援体制に反映する仕組みがあるか

この6つが共有されていれば、健康経営について社内で話し合う際の共通の判断基準になります。

ただし、ここで行うのは基本方針の確認です。

具体的なKPIの設定、施策の選定、効果測定などは、それぞれの目的に応じて詳細に検討する必要があります。

具体的な設計や施策の見直しは目的別に考える

健康経営の基本的な考え方が明確になったら、次は会社の課題に応じて具体的な検討を進めます。

けんこう総研では、基本方針の理解と個別施策の実務判断を区別しています。

健康経営戦略マップを作成したい場合

経営課題、健康課題、施策、KPI、成果指標の関係を整理する場合は、
健康経営戦略マップの作り方｜KPI具体例と施策評価のつなげ方
をご覧ください。

戦略マップの作成手順や具体的な指標設計は、こちらの記事で解説しています。

実施済みの健康施策を見直したい場合

すでに健康経営に取り組んでおり、現在の施策を継続するか、改善するか、別の支援方法に切り替えるかを検討したい場合は、
健康経営を施策で終わらせない｜経営判断に変える考え方
をご覧ください。

本記事で説明した基本方針を、具体的な施策の見直し判断につなげるための実務記事です。

まとめ｜けんこう総研の健康経営は戦略・実装・評価をつなぐ

けんこう総研が考える健康経営は、健康診断や研修などの施策を増やすこと自体を目的にするものではありません。

社員の健康と職場環境を経営課題として捉え、必要な取り組みを実行し、その変化を確認しながら改善を続けることです。

そのために重視しているのが、次の4つの視点です。

• 戦略：何のために健康経営を行うのかを明確にする
• 実装：社員と管理職が職場で実践できる形にする
• 評価：実施状況と目的に沿った変化を確認する
• 改善：確認した内容を次の支援や計画に反映する

この考え方を社内で共有することで、経営層、人事総務、管理職、社員が、それぞれの役割を理解しやすくなります。

けんこう総研では、健康経営の戦略立案、ストレス管理研修、管理職支援、KPI設計、実施後のフォローアップまで、企業の課題に応じた支援を行っています。

健康経営の基本方針を具体的な計画や職場での実践につなげたい企業・団体の方は、けんこう総研の健康経営支援をご覧ください。

けんこう総研の健康経営支援・相談内容を確認する

すでに研修や健康施策を実施しており、行動定着や施策評価を進めたい場合は、
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