イェルクス・ドッドソンの法則｜適度な緊張が成果を高める理由

イェルクス・ドッドソンの法則とは、緊張や覚醒の程度と課題遂行との関係を考えるときに広く引用されている心理学の考え方です。
緊張が低すぎても高すぎても力を発揮しにくく、課題に応じた適度な緊張状態では集中しやすくなる、という「逆U字型」の関係として知られています。

仕事、勉強、スポーツ、プレゼンテーションなどでは、まったく緊張していない状態では注意が散りやすくなることがあります。
一方で、緊張が強くなりすぎると、頭が真っ白になる、視野が狭くなる、普段ならしないミスが増えるといったことが起こります。

したがって職場で重要なのは、緊張を完全になくすことではありません。
仕事の難しさと本人の状態に応じて、対応できる範囲へ緊張を整えることです。

本記事では、イェルクス・ドッドソンの法則を職場でどのように捉えるべきかを整理し、ユーストレス、社員のセルフケア、管理職の声かけ、健康経営、ストレスマネジメント研修へどのように落とし込めるかを解説します。

イェルクス・ドッドソンの法則とは

イェルクス・ドッドソンの法則の起点となったのは、心理学者 Robert M. Yerkes と John D. Dodson が1908年に発表した実験研究です。
現在では、その研究から発展した考え方が、覚醒や緊張の程度と課題遂行との関係を説明する「逆U字型」のモデルとして広く紹介されています。

ここで注意したいのは、「ストレスを高めれば途中までは必ず成果が上がる」という単純な法則ではないことです。

緊張が低すぎれば、注意や準備行動が十分に起こらない場合があります。
反対に、緊張が高くなりすぎれば、不安や焦りによって判断できる範囲が狭くなり、成果が下がることがあります。

さらに、どの程度の緊張が適切なのかは、仕事の難しさ、本人の経験、準備状況、周囲から得られる支援などによって変わります。

適度な緊張が成果につながるのはなぜか

適度な緊張があると、人は目の前の課題へ注意を向けやすくなります。

たとえば重要な会議やプレゼンテーションの前に少し緊張していると、資料を丁寧に確認する、話す順番を整理する、想定質問を考える、相手の反応へ注意を向けるといった準備行動が起こりやすくなります。

この状態では、ストレス反応が必ずしも悪い方向に働いているわけではありません。
緊張が「準備する」「集中する」「確認する」といった行動につながっているからです。

職場では、たとえば次のような場面があります。

• 重要なプレゼンテーションを前に資料確認が丁寧になる
• 締め切りを意識することで優先順位が明確になる
• 管理職面談の前に伝える内容を整理する
• 未経験の業務に挑戦することで集中力が高まる
• 一定の責任を任されることで準備行動が増える

しかし、企業がここから導くべき結論は「社員へもっとプレッシャーを与えること」ではありません。
緊張を成果につながる行動へ変換できる社員と職場をつくることです。

人事総務が研修を選ぶときは「緊張を下げるか」ではなく「社員の行動が変わるか」で判断する

人事総務・健康経営担当者がイェルクス・ドッドソンの法則を研修選定に使う場合、重要なのは「ストレスを減らす研修かどうか」ではありません。

確認したいのは、社員が緊張したときに、
自分の状態を把握し、何を調整すればよいか判断し、必要であれば周囲へ相談するところまで行動できるようになるかです。

職場で起きていること	研修で変えたい行動	検討する対策
プレゼンや重要業務になると緊張し、本来の力を発揮できない	身体反応を整え、準備項目と実行行動へ意識を戻す	社員向けストレスマネジメント研修
忙しくなると社員が焦り、優先順位を失いやすい	負荷を把握し、作業を整理して相談すべき状態を判断する	ストレスマネジメント研修＋職場内の相談ルール確認
管理職が「プレッシャーをかければ伸びる」と考えている	負荷を上げるのではなく、部下が対応可能な範囲を確認する	管理職教育を含むストレス対策
社員の不調や長時間労働がすでに増えている	個人の対処だけに責任を置かず、業務量や勤務体制を見直す	研修だけでなく職場環境改善を優先
ストレス研修を実施しても「気をつけましょう」で終わる	緊張時に行う具体的行動まで社員が選択できるようにする	行動実践型のストレスマネジメント研修

とくに、社員自身が緊張やストレス反応に気づいても、「では何をすればよいのか」まで判断できていない企業では、知識提供だけの研修では行動変容につながりません。

けんこう総研の
ストレスマネジメント研修
では、ストレスをなくすことを目的とするのではなく、社員が自分のストレス反応を把握し、仕事中の具体的な対処行動へ変えるところまで扱います。

「緊張について説明できる社員」を増やすのではなく、緊張した場面で自分の行動を変えられる社員を増やしたい企業に適した研修です。

緊張が強すぎると成果が下がる理由

一方で、緊張が強くなりすぎると、注意や判断の範囲が狭くなりやすくなります。

強いプレッシャーを感じたときには、心拍数が上がる、呼吸が浅くなる、手汗が出る、筋肉がこわばるなどの身体反応が起こることがあります。

さらに、「失敗したらどうしよう」「評価が下がるかもしれない」「怒られるかもしれない」といった考えに注意を奪われると、本来なら処理できるはずの情報を扱いにくくなります。

緊張レベル	起こりやすい状態	職場での例
低すぎる	集中しにくい、準備行動が起こりにくい	会議で注意が散る、期限直前まで着手しない
対応できる範囲	集中、確認、準備行動が起こりやすい	プレゼン前に資料を確認し、話す内容を整理する
高すぎる	焦り、不安、視野狭窄、判断ミスが起こりやすい	面談で言葉が出ない、クレーム対応で冷静さを失う

重要なのは、「緊張している社員＝問題」と判断しないことです。

確認すべきなのは、その緊張が準備や集中につながっているのか、それとも判断停止、相談回避、ミス、疲労などへ変わり始めているのかです。

仕事の内容によって、必要な緊張状態は変わる

イェルクス・ドッドソンの法則を職場へ応用するとき、すべての仕事に同じ強さの緊張が適しているとは考えません。

慣れた定型作業では、一定のテンポや緊張感が注意維持につながる場合があります。
一方で、複雑な判断、創造的な企画、部下面談、クレーム対応などでは、緊張が高くなりすぎることで考える余裕そのものが失われます。

仕事の種類	必要な状態	管理上の注意点
定型作業	一定の緊張感と注意	単調さによる注意低下も確認する
プレゼンテーション	適度な緊張と十分な準備	本番直前に追加の圧力をかけない
管理職面談	落ち着き、傾聴、判断の余白	結論を急がせるほど対話が浅くなりやすい
クレーム対応	冷静さと初動判断	焦りや防衛反応による即答を防ぐ
企画・改善業務	集中と柔軟な思考	過度な期限圧力による視野狭窄に注意する

したがって、「適度な緊張をつくる」という施策を全社員へ一律に行うことも適切ではありません。

職場では、仕事の難易度、本人の経験、裁量、期限、相談先などを合わせて判断する必要があります。

イェルクス・ドッドソンの法則とユーストレス

ユーストレスとは、成長や前向きな行動につながる方向へ働いているストレスを考える際に使われる概念です。

イェルクス・ドッドソンの法則は、「ストレスが少ないほど常によい」とは限らないことを考えるうえで参考になります。

ただし、適度な緊張があれば自動的にユーストレスになるわけではありません。

同じ仕事量や期限でも、本人がどのように受け止めるかは、経験、見通し、裁量、周囲から得られる支援などによって変わります。

職場で負荷を成長や集中へつなげるには、たとえば次の条件を確認します。

• 何を達成すればよいのかが明確である
• 本人が取り組み方をイメージできる
• 困ったときの相談先が分かっている
• 仕事の進め方に一定の裁量がある
• 負荷が継続し続けず、回復する時間がある
• 失敗後に原因を整理し、次の行動へ修正できる

反対に、見通しがなく、相談できず、失敗への恐怖だけが強い状態では、同じ負荷でも健康リスクにつながるストレスとして作用しやすくなります。

ユーストレスとディストレスの違いについては、
ユーストレス（良性ストレス）とは
で詳しく整理しています。

職場で起こる「緊張が低すぎる・高すぎる」状態

健康経営や職場のストレス対策では、社員の緊張状態を「高い・低い」だけで見るのではなく、その状態からどのような行動が起きているかを見ることが重要です。

状態	職場で観察される行動	必要な対応
緊張が低すぎる	確認不足、着手の遅れ、注意低下、惰性化	目標と役割を明確にし、適度な挑戦機会をつくる
対応できる緊張	準備、確認、集中、相談、振り返り	本人の裁量と相談先を保ちながら挑戦を支える
緊張が高すぎる	焦り、思考停止、ミス、相談回避、抱え込み	業務量、期限、相談先、管理職の関わりを見直す

企業のストレス対策で「社員のストレスを減らすこと」だけを目標にすると、必要な挑戦まで取り除いてしまう可能性があります。

反対に、「一定のプレッシャーは必要だ」とだけ考えると、本人がすでに対応可能な範囲を超えていることを見落とします。

人事総務が見るべきなのはストレスの量だけではなく、負荷を受けた社員がどのような行動を取るようになっているかです。

管理職が注意したい声かけ

イェルクス・ドッドソンの法則を職場で扱うとき、とくに注意が必要なのが管理職による誤用です。

「適度な緊張は成果につながる」という説明だけをすると、「少しくらいプレッシャーをかけたほうが部下は伸びる」という管理行動へ変換されることがあります。

しかし管理職が行うべきなのは、部下へ緊張を与えることではありません。
現在の負荷が本人にとって対応可能かを確認し、仕事を進められる条件を整えることです。

避けたい声かけ	問題点	行動につながる声かけ
プレッシャーがあるほうが伸びるよ	すでに高い負荷をさらに強める可能性がある	今の負荷で、進めにくくなっているところはありますか
緊張しないで	本人が感じている反応を否定するだけになりやすい	本番前に確認しておきたいことを一緒に整理しましょう
失敗しないように	失敗回避へ注意が集中する	今回、最優先で行うことを一つ確認しましょう
もっと頑張ろう	過負荷状態では追加の圧力になる	優先順位を変える必要がある仕事はありますか

管理職の声かけを変える目的は、社員を安心させることだけではありません。

部下の注意を「失敗への不安」から「次に行う具体的行動」へ戻し、必要な場合には早い段階で相談できる状態をつくることです。

タニカワ久美子が研修現場で重視しているのは「緊張の説明」ではなく、その後の行動です

タニカワ久美子の企業研修では、イェルクス・ドッドソンの法則を説明して終わることはありません。

研修参加者が「適度な緊張が大切なのですね」と理解しても、次のプレゼンテーションや繁忙場面でこれまでと同じ行動を取れば、職場は変わらないからです。

社員研修では、緊張が高まったときに、

• 自分にはどのような反応が出ているのか
• 今すぐ変えられることは何か
• 準備によって減らせる不確実性は何か
• 一人で処理するのか、相談すべきなのか
• 仕事が終わった後にどう回復するのか

まで具体化します。

管理職の場合はさらに、「部下が緊張している」という観察から、励ます、注意する、プレッシャーを与えるという反応へすぐ進まないようにします。

まず、業務量、期限、本人の経験、情報不足、判断権限、相談先を確認し、部下が次の行動を取れる状態へ仕事の条件を調整することを学びます。

ここが、イェルクス・ドッドソンの法則を知識として知っていることと、職場で使えることの違いです。

ストレスマネジメント研修が適している企業、研修だけでは足りない企業

企業担当者が研修を比較するときには、「ストレスというテーマだからストレス研修」と決めるのではなく、現在の問題が教育によって変えられるものかを確認する必要があります。

現在の課題	ストレスマネジメント研修との適合	理由
社員が自分のストレス反応に気づけない	高い	セルフモニタリングと早期対処を教育できる
緊張すると頭が真っ白になり対処法が分からない	高い	身体反応・思考・行動の調整方法を実践できる
ストレスを感じても一人で抱え込む社員が多い	高い	相談する判断基準を社員側から整理できる
管理職の声かけによって部下の緊張が高まっている	条件付き	社員研修だけではなく管理職側への教育も必要
恒常的な長時間労働や人員不足が原因になっている	研修単独では低い	個人のストレス対処より先に職場環境の改善が必要
ハラスメントや重大な組織問題が発生している	研修単独では低い	組織としての対応を研修へ置き換えるべきではない

研修で変えられる問題と、職場側が先に変えなければならない問題を分けることは重要です。

けんこう総研では、「すべてを社員のストレス対処能力で解決する」という研修設計は行いません。

社員本人が変えられる行動、管理職が変えるべき関わり方、組織として見直すべき仕事の条件を分けることで、研修で扱う範囲を明確にします。

適度な緊張を職場でつくる方法

職場で適度な緊張状態を保つためには、精神論ではなく仕事の設計として考える必要があります。

• 何を達成すればよいかが明確か
• 期限は現実的か
• 必要な情報が本人へ渡っているか
• 困ったときの相談先が明確か
• 業務量が本人の処理能力を大きく超えていないか
• 本人が判断・工夫できる余地があるか
• 高負荷状態が長期間継続していないか
• 業務後に振り返りと回復の時間があるか

適度な緊張は、管理職が人工的にプレッシャーを加えてつくるものではありません。

仕事の難しさと本人の経験が大きく離れすぎず、見通しがあり、必要なときに支援を受けられることで、負荷を行動へ変えやすくなります。

緊張が高すぎるときの対処法

緊張が高すぎるときには、「落ち着こう」と自分へ言い聞かせるだけでは十分でないことがあります。

身体反応、準備、注意の向け方、相談行動のそれぞれから調整します。

方法	目的	職場での実践
呼吸を整える	高まりすぎた身体反応を調整する	会議前に呼気を意識して呼吸を整える
準備を分ける	曖昧な不安を具体的な行動へ変える	資料確認、想定質問、冒頭の説明を分けて準備する
注意を行動へ戻す	失敗への予測だけに注意が固定されることを防ぐ	「完璧に話す」ではなく「最初に結論を伝える」と決める
リハーサルする	本番の不確実性を減らす	短時間の模擬発表や面談練習を行う
相談する	一人で判断し続ける負荷を下げる	上司や同僚へ確認してほしい点を具体的に伝える

ここでも重要なのは、方法を知っていることではありません。

「緊張したときには深呼吸しましょう」という知識だけでなく、どの場面で、何を合図として、どの対処行動を選ぶのかまで社員自身が決められる状態をつくることが研修では重要になります。

健康経営でイェルクス・ドッドソンの法則を活かす視点

健康経営では、ストレスを減らす施策と、社員のパフォーマンスを高める施策が別々に考えられることがあります。

しかし職場では、同じ仕事上の負荷が、ある社員には集中につながり、別の社員には判断力低下や不調につながることがあります。

人事総務・健康経営担当者が確認したいのは次の点です。

• 負荷が高すぎる職場を「成長機会」として正当化していないか
• 反対に、ストレス低減を優先するあまり挑戦機会をなくしていないか
• 社員自身が高すぎる緊張に気づき、早く対処できるか
• 管理職が部下の状態を根性や意欲だけで判断していないか
• ストレスチェック後の職場改善が仕事量だけの議論になっていないか
• 社員が相談すべき状態を判断できるか

健康経営で必要なのは、「ストレスをゼロにする」という施策ではありません。

社員が力を発揮できる範囲を超えた負荷を早く発見し、本人、管理職、職場のそれぞれが調整できる仕組みをつくることです。

タニカワ久美子の企業研修では、社員と管理職の行動を分けて設計します

タニカワ久美子の企業研修では、イェルクス・ドッドソンの法則を「プレッシャーをかければ成果が出る」という説明には使いません。

適度な緊張が成果につながるには、本人が仕事の見通しを持ち、自分で対処できる部分を判断でき、必要なときには周囲へ相談できることが重要だからです。

社員には、緊張そのものをなくそうとするのではなく、
「自分はいまどの状態にあるか」「このまま続けるのか」「対処するのか」「相談するのか」を判断する方法
を扱います。

管理職には、部下の緊張を「やる気が足りない」「もっと経験させれば慣れる」と解釈する前に、業務量、期限、本人の経験、情報不足、裁量、相談しやすさを確認する方法を扱います。

研修現場では、「緊張しないようにすればよい」と考えていた参加者が、自分のストレス反応をなくすのではなく、次の行動を選ぶための情報として捉え直すことがあります。

また管理職の場合は、「励ますこと」だけが支援ではなく、仕事の優先順位を整理する、判断材料を渡す、相談するタイミングを決めるといった関わり方へ変えることができます。

このように、理論を知識として伝えるのではなく、社員と管理職が職場で次に取る行動へ変換することが、けんこう総研のストレス管理研修で重視している点です。

まとめ｜成果を高めるのは「緊張ゼロ」ではなく、緊張を扱える職場

イェルクス・ドッドソンの法則は、緊張が低すぎる場合にも、高くなりすぎる場合にも、課題遂行へ影響が出る可能性を考えるための枠組みです。

職場では、プレゼンテーション、面談、クレーム対応、新しい業務、重要な判断場面などで、この考え方を応用できます。

ただし、「適度な緊張がよい」という言葉を、社員へプレッシャーを与える根拠にしてはいけません。

見るべきなのは、緊張の強さだけではなく、その社員が準備、集中、判断、相談といった行動を取れているかどうかです。

健康経営でも、ストレスをすべて取り除くのではなく、成長につながる負荷と健康リスクになる負荷を見分け、社員自身と管理職の双方が適切に対応できる状態をつくる必要があります。

社員のパフォーマンスとメンタルヘルスを両立するストレスマネジメント研修

けんこう総研では、企業・介護施設・教育機関向けに、社員自身によるストレスへの対処、ユーストレス、緊張時のセルフマネジメント、管理職の関わり方、ストレスチェック後の職場改善などを扱う研修を行っています。

研修の目的は、「ストレスについて知っている社員」を増やすことではありません。

緊張や負荷が高まったときに、社員自身が状態を把握し、準備する、調整する、相談するといった具体的行動を選べる状態をつくることです。

また、社員個人だけでは解決できない問題については、管理職や組織が見直すべき課題として切り分けます。

社員のストレスを単に減らすのではなく、パフォーマンスを落とさないための具体的な対処行動まで研修へ落とし込みたい企業担当者は、ストレスマネジメント研修をご確認ください。

参考資料

• Yerkes, R. M., & Dodson, J. D. (1908). The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation.

文責：タニカワ久美子